LKQ Fource omarmt cultuur van continu verbeteren
LKQ Fource, een distributeur in de automotivesector, heeft een transformatie doorgemaakt door een cultuur van continu verbeteren te omarmen. De verandering kwam tot stand dankzij een intensieve samenwerking met consultancybureau UPD.
De afgelopen vijftien jaar groeide LKQ Fource flink, met name door meerdere overnames. Een mooie ontwikkeling, maar wel een die gepaard ging met de nodige uitdagingen. De toenemende werkdruk noopte COO Loek Beekman in 2019 om UPD in te schakelen.
“Doordat we zo hard groeiden, zijn we met z’n allen ook steeds harder gaan werken”, blikt Beekman terug. “Dat houdt een keer op. De rek gaat eruit. Daarom moeten we wel met elkaar gaan kijken hoe we het werk slimmer en efficiënter kunnen gaan doen. Dat hebben we dus gedaan samen met UPD.”
Het doel was duidelijk: een cultuur van continue verbetering realiseren binnen Fource Logistics, de logistieke tak van het bedrijf. UPD stelde een team van drie consultants samen – Martin van den Berg, Erik Wijnveldt en Peter Potters – om LKQ Fource gedurende vier jaar te begeleiden.
Traject
Het team begon met een quickscan om inzicht te krijgen in de uitdagingen en verbeterpunten binnen de organisatie. Dit werd gevolgd door pilots en de introductie van dagstarts, korte teammeetings waarin het werk van de dag werd besproken.
Deze dagstarts brachten waardevolle inzichten naar boven, zoals het belang van een goed orderpickingsysteem en het efficiënter omgaan met ruimte en middelen. De aanpak omvatte ook de introductie van de zogeheten Fixit Fridays, dagen waarop medewerkers kleine verbeteringen doorvoeren, en het standaardiseren van onboardingprocessen voor nieuwe medewerkers.
Een belangrijk onderdeel van het traject was de toepassing van de 5S-methode, een lean-techniek gericht op het optimaliseren van werkplekken. Dit resulteerde bijvoorbeeld in de invoering van een quarantainegebied voor spullen die op dat moment niet nodig waren voor het werk, wat zorgde voor een opgeruimdere en efficiëntere werkomgeving.
Om de nieuwe manier van werken stevig te verankeren, is ook een trainingsprogramma opgestart. “Uiteraard lukt dit alles niet zonder training”, aldus van den Berg. “We hebben daarom zo’n 200 medewerkers bewust opgeleid – veelal tot Green Belt in lean om te kunnen omgaan met de lean-methodieken. Maar ook zijn we met een coachingstraject gestart voor de ongeveer 17 leidinggevenden.”
“De rugzak met tools is goed gevuld, maar nu is het de uitdaging voor medewerkers om deze tools in de praktijk te gaan inzetten”, schetst Beekman. “Vandaar dit traject. Wat leiders daarin vooral leren is dat je samen meer weet dan alleen. Het gaat daarbij niet alleen om samenwerken, want dat kunnen ze al, maar vooral het delen van kennis en luisteren naar elkaar.”
Resultaten
Na vier jaar samenwerken met UPD kan Van Beek tevreden vaststellen dat er flink wat vooruitgang is geboekt. “Zo hebben verbeteringen in het werkproces er bijvoorbeeld voor gezorgd dat de aankomst van onze goederen nu veel foutlozer verloopt. Maar ook hebben we in het bedrijf nu veel meer aandacht voor veiligheid. Medewerkers zijn hier alerter op.”
“In de data die we continu ophalen zien we dat de medewerkerstevredenheid omhoog is gegaan.”
“Ook vieren we onze successen en hebben we meer aandacht voor onze medewerkers omdat we de dagstarts hebben ingevoerd”, geeft hij aan. “Bovendien trainen we mensen nu beter voor het werk dat ze moeten doen. Ook daarvan wordt een organisatie beter.”
De allergrootste winst, zo geeft hij aan, zit erin dat de werkprocessen nu helder in kaart zijn gebracht. “Dat geeft enorm veel houvast en biedt een heldere basis voor het doorvoeren van verbeteringen.”
Potters wijst er daarnaast op dat ook de nieuwe manier van leidinggeven z’n vruchten afwerpt. “In de data die we continu ophalen zien we dat de medewerkerstevredenheid hierdoor omhoog is gegaan, de doorstroming van personeel in het distributiecentrum is verbeterd en de dagstarts relevante informatie opleveren.”
Blijven verbeteren
Kortom, een mooi resultaat. Dat betekent echter niet dat er nu geen uitdagingen meer zijn. Het is niet voor niets dat er wordt gewerkt aan een cultuur van continu verbeteren – er blijft áltijd ruimte voor vooruitgang.
“Zo worstelen we vooral met het vrijmaken van de tijd om verbeteringen grondig aan te pakken”, vertelt Beekman. “Alle auto-onderdelen moeten hier tenslotte elke de dag deur uit naar klanten. En als zich dan een probleem aandient, hebben we de neiging om alles te laten vallen en dat ene probleem even snel op te lossen.”
“Maar daarmee los je niet de oorzaak van het probleem op”, benadrukt hij. “Dát is wat we moeten leren en waar we tijd voor moeten nemen. We moeten af en toe even uitzoomen, de juiste vragen stellen en kijken wat er nu echt gebeurt zodat we niet volgende week hetzelfde probleem tegenkomen.”
