Een weg door de jungle van ruimtelijke opgaven: Eenvoud als antwoord?
Ruimtelijke afdelingen van gemeenten zijn volop in beweging. Door heel het land wordt gewerkt aan opgaven als woningbouw, de energietransitie, vergroening, binnenstedelijk ontwikkelen en ga zo maar door. Ward Deckers, partner bij Hiemstra & De Vries, ziet hoe daarmee de wens voor een meer toekomstbestendige organisatie bij veel ruimtelijke afdelingen de laatste jaren is gegroeid. Maar hoe ziet dat eruit? En wat is de eerste stap om daar te komen? Met die vragen ging hij aan de slag in de gemeente Utrecht.
Utrecht is een stad met grote ambities, zo ook in het ruimtelijk domein. Om deze te kunnen realiseren is de Ontwikkelorganisatie Ruimte een aantal jaren geleden opnieuw ingericht, om meer integraal en gebiedsgerichter aan deze opgaven te kunnen werken.
Deze herinrichting leidde tot positieve ontwikkelingen: het ontstaan van een gebiedsorganisatie, de vaststelling van een ambitieuze Ruimtelijke Strategie 2040 en medewerkers die flexibel aan opgaven en gebieden werken. Toch bleef de wens bestaan om de organisatie te versterken en daarmee meer regie te creëren op het realiseren van ruimtelijke opgaven.
Ward Deckers kreeg als opdracht om deze doorontwikkeling in gang te zetten als interim directeur Ruimte. “Het was een eer om dit te mogen doen. Ik heb een grote groep enorm bevlogen collega’s ontmoet. Collega’s met de ontwikkeling van Utrecht scherp voor ogen. Dat was prachtig. Daar heb ik oprecht van genoten.”
Aan de slag als interim directeur
Deckers ging aan de slag als interim directeur Ruimte. Zijn eerste stap was het vaststellen van een koers, de richting van de organisatieontwikkeling. Een vereenvoudiging vanuit drie pijlers: sturing, structuur en leiderschap.
De eerste pijler sturing: een nieuwe directie die meer in staat gesteld wordt om te sturen, meer helderheid over de rollen en verantwoordelijkheden in de sturing en financiële afspraken om de gebiedsorganisatie effectiever in positie te zetten.
De tweede pijler structuur: de verantwoordelijkheid voor inhoudelijke, financiële en personele aansturing dichter bij elkaar organiseren.
De derde pijler leiderschap: het versterken van de leiders binnen de Utrechtse organisatie en hen ondersteunen in hun belangrijke taak.
Verandering gaat niet vanzelf, dat merkte Deckers ook in dit traject. Ondanks de breed gedragen wens voor verbetering, verschilden de beelden over de stappen daarheen enorm. “Het was soms een ‘bumpy ride’”, aldus Deckers.
“Het inzetten van een organisatieontwikkeling maakt voor veel collega’s terecht veel los”, legt hij uit. “Sommige medewerkers maken zich zorgen om alle veranderingen, voor anderen kan de verandering niet snel genoeg gaan. Hierdoor was het voor alle betrokkenen op sommige momenten een turbulente periode, ook voor mij.”
De eerste stap is gezet, maar ‘slechts het begin’
Na negen maanden in de gemeente Utrecht, werd de ingeslagen koers bestendigd met een aantal formele besluiten. Zo is de inrichting van een nieuwe directie in gang gezet en zijn de contouren voor een nieuwe structuur uitgewerkt.
Bij Hiemstra & De Vries werken adviseurs vanuit het geloof dat het eigenaarschap altijd zoveel mogelijk bij de organisatie zelf moet liggen. Daarom heeft Deckers de doorontwikkeling zo snel mogelijk overgedragen aan een nieuw aangestelde directeur organisatieontwikkeling, die samen met de nieuw aangestelde directeuren aan de slag gaat met de doorontwikkeling.
“We hebben een mooie start gemaakt”, vertelt hij. “De richting en de start liggen er, de invulling nog niet. Nu is het aan de Utrechtse collega’s om die invulling verder vorm te geven.”
En naast dat Deckers Utrecht verder op weg heeft geholpen, heeft het traject hem ook persoonlijk veel gebracht. “Durven vertrouwen op mezelf en de mensen om me heen”, vat hij de belangrijkste les samen.
“Eén ding is zeker: dit soort trajecten doe je nooit goed. Dit traject heeft mij bevestigd dat je in grote organisatieontwikkeltrajecten alleen voortgang kan boeken als je kan vertrouwen op de richting waarin je gelooft”, licht hij toe. “Om dat te kunnen doen, moet je ook eerlijk kijken naar wat er níet goed gaat. Door collega’s te stimuleren om me eerlijk te spiegelen als ze het ergens niet mee eens waren bleef dit continu onderwerp van gesprek.”
