Anderson MacGyver helpt Scania met uitrol nieuw CRM-systeem
Scania heeft met ondersteuning van Anderson MacGyver zijn customer relationship managementsysteem succesvol geherlanceerd. Waar een eerdere uitrol spaak liep, kan het nieuwe systeem nu rekenen op brede interne steun vanuit de diverse stakeholders en lokale teams.
Het in 1891 opgerichte Scania is een van oorsprong Zweeds autobedrijf. Het bedrijf staat bekend als een pionier in het introduceren van moderne producten op de automarkt, zoals de turbocharger en de ethanol-aangedreven bus.
Scania heeft ongeveer 57.000 medewerkers en is actief in meer dan 100 landen. Het opereert met meer dan 50 grotendeels zelfstandige businessunits die een divers productaanbod naar de markt brengen, waaronder een volledig elektrische vrachtwagen die in 2020 werd gelanceerd.
De grote schaal, flexibiliteit en het brede productaanbod maken dat Scania goed gepositioneerd is om klanten optimaal te bedienen. De structuur zorgt er tegelijkertijd ook voor dat complexe veranderingen binnen de organisatie aandacht nodig hebben om tot een succesvolle uitrol te komen.
Uitrol van SCRM
Dat weet ook Jon Månson maar al te goed. Sinds 2021 is hij Head of Sales Digitalisation bij Scania, een rol waarin hij de opgave kreeg om een nieuw, centraal aangestuurd programma voor customer relationship management – genaamd Scania CRM (SCRM) – uit te rollen. Dit programma draait op Microsoft-technologie.
Een eerder gestart implementatieproject werd echter in een vroege fase (op ongeveer een kwart van het traject) voortijdig gestopt. De bottleneck, zo bleek, lag deels in het gebrek aan duidelijkheid onder alle lokale stakeholders over de toegevoegde waarde die het nieuwe systeem moest bieden. Dat zorgde voor onvoldoende vraagvlak voor het nieuwe systeem en de organisatiebrede implementatie ervan.
Die conclusie kwam naar voren na een analyse van Anderson MacGyver, het consultancybureau dat door Scania intussen aan boord was gehaald om het implementatieproject van SCRM nieuw leven in te blazen. “SCRM werd voornamelijk gezien als een manier om kosten te besparen, hoewel dit op papier helemaal geen doelstelling was. Mede hierdoor ontbrak het aan interne steun”, zegt Cliff de Laat, die vanuit Anderson MacGyver leidinggaf aan het onderzoekstraject.
Duidelijkheid en draagvlak creëren
Het team ontdekte dat er onder de stakeholders een grote behoefte bestond aan een duidelijke productvisie. En dat er een grote behoefte was aan eenduidige commitment achter het productontwerp.
“Door actief de toegevoegde waarde van de gekozen oplossing te promoten, hebben we de nodige steun verkregen.”
Om voldoende draagvlak te creëren en een soepele implementatie in de verschillende markten te kunnen waarborgen, introduceerde het projectteam “agile product ownership in combinatie met gestructureerd vraagbeheer”, aldus De Laat. “Deze aanpak was gecentreerd rondom drie pijlers: het samenvoegen van alle behoeften binnen de verschillende markten, prioritering op basis van toegevoegde waarde van de gevraagde functionaliteit en een gestandaardiseerde uitrol in alle markten.”
Agile benadering
Het team koos voor een agile aanpak, waarbij in de meest volwassen markten van Scania – daar waar de lokale bedrijven over eigen ontwikkelteams beschikten – de verantwoordelijkheid voor de configuratie van het nieuwe systeem ook bij deze lokale teams werd neergelegd. Anders gezegd, de teams konden vanuit hun eigen visie en wensen bepaalde functies in de SCRM aan- of uitzetten.
“Zo konden ze lokaal hun eigen systeem creëren op basis van de beschikbare centrale opties en best practices”, geeft De Laat aan.
De mogelijkheid om zelf de regie te pakken in de invulling van het nieuwe systeem werd intern positief ontvangen en zorgde voor het herstel van het vertrouwen in het nieuwe systeem. En dat terwijl de lokale teams eerder nog hadden opgeroepen om het (op dat moment al deels uitgerolde) Microsoft-systeem te laten vervangen door een systeem van concurrent Salesforce.
Zodra echter duidelijk was dat ze meer controle zouden krijgen over de lokale inrichting van het SCRM, kwamen ze daarop terug. “Uit de analyse kwam naar voren dat een nieuwe oplossing functioneel niks of nauwelijks zou verbeteren”, geeft De Laat aan. “En aangezien een kwart reeds werkte met het op Microsoft gebaseerde SCRM, zou een alternatieve oplossing ons nog meer tijd hebben gekost. Door actief de toegevoegde waarde van de gekozen oplossing te promoten, hebben we de nodige steun verkregen.”
“De snelheid waarmee we nu vooruitgang boeken maakt grote indruk binnen onze organisatie.”
Het SCRM-systeem biedt verschillende tastbare voordelen, zoals de verbeterde rapportagemogelijkheden, zowel tussen de verschillende landen als tussen de landen en het hoofdkantoor. Bovendien stelt het sales- en accountmanagers in staat om hun commerciële werk gedurende de gehele levenscyclus beter te managen en te monitoren.
Nauwe samenwerking
Terugkijkend op het advies- en implementatietraject, toont Månson zich tevreden, maar ook realistisch: “Natuurlijk liggen er nog altijd uitdagingen voor ons, maar de snelheid waarmee we nu vooruitgang boeken maakt grote indruk binnen onze organisatie.”
“Het laat zien dat je dergelijke veranderingen kunt bereiken zonder top-downmanagement en in nauwe samenwerking met de verschillende markten. En dat je de gebruikelijke frictie tussen gecentraliseerde, gedecentraliseerde en afzonderlijke afdelingen te boven kunt komen.”
“We hebben stakeholders hun eigen beslissingen laten nemen, een consistente route gevolgd en de juiste mensen bij het proces betrokken”, somt Månson de drie elementen op die in zijn ogen essentieel zijn geweest voor het laten slagen van het implementatietraject. “En wat dat laatste punt betreft”, rondt hij af, “heeft Anderson MacGyver ons uitstekend geholpen. Met hun ondersteuning hebben we echte doorbraken gerealiseerd.”
Ook De Laat kijkt meer dan tevreden terug op de samenwerking met Månson en de talrijke stakeholders in het traject, waarin vooral het creëren van betrokkenheid de sleutel tot succes heeft gevormd: “Door iedereen serieus te nemen en interne politiek te verminderen, zijn we erin geslaagd om het project samen tot een succes te maken.”
