LSSP helpt overheidsorganisatie met het verankeren van lean in de cultuur
Om tegelijkertijd de kosten te drukken én de waarde van de dienstverlening te verhogen, wilde een overheidsorganisatie lean operationeel management breed implementeren. Lean Six Sigma Partners (LSSP) werd gevraagd om de implementatie te begeleiden, zodat de werkwijze onderdeel wordt van de organisatiecultuur. LSSP-consultant Sergio Fernandez blikt terug op het traject.
Eeuwige druk op de begroting, oplopende verwachtingen van de burger en veranderende politieke wind – aan uitdagingen nooit een gebrek voor de overheid. Zeker voor de betreffende overheidsorganisatie, die diensten levert binnen een markt die wordt geliberaliseerd.
De druk van deze liberalisering zorgt voor twee uitdagingen die elkaar op het eerste oog lijken te bijten: de organisatie moet ten eerste bewijzen dat ze waarde oplevert voor de klant, maar ten tweede ook dat dit gebeurt tegen kosten die marktconform zijn. Of anders gezegd: meer waarde leveren, zonder dat de kosten uit de pan rijzen.
Om dat voor elkaar te krijgen besloot de directie lean operationeel management breed te implementeren binnen de organisatie. Om de interne afstemming te verbeteren, was de organisatie eerder al op kleine schaal begonnen met de methodiek, waarin een overlegstructuur wordt neergezet met dag- en weekstarts, zodat op kortcyclische wijze een scherpe operationele sturing kan worden gegeven aan de organisatie.
Aan LSSP de opdracht om te ondersteunen bij de bredere implementatie van deze overleggen. “Het programma had een duidelijke focus”, vertelt LSSP-consultant Sergio Fernandez: “Lean operationeel management moest een blijvend onderdeel worden van de organisatiecultuur.”
Vanuit die doelstelling was het essentieel dat het programma werd gedragen door de eigen medewerkers van de overheidsorganisatie, legt Fernandez uit. “Onze rol was om de teams te begeleiden zodat ze de benodigde kennis en kunde ontwikkelen om de werkwijze zélf toe te passen in hun dagelijkse operatie.”
Klein beginnen…
Draagvlak was dan ook cruciaal. Dat betekende dat ook deze brede uitrol klein moest beginnen, zodat LSSP de toegevoegde waarde kon demonstreren aan de mensen in de teams. “Je wil de nieuwe manier van werken niet van buitenaf opleggen aan mensen. Het werkt pas als ze zelf de meerwaarde zien en de methodiek actief omarmen.”
In eerste instantie zocht LSSP daarom de aansluiting op de al bestaande dagstarts. “We coachten de teams in het juist uitvoeren van de dagstart. Hierdoor verbeterde de input en betrokkenheid van de medewerkers zichtbaar én werd de communicatie tussen de betrokken afdelingen efficiënter.”
Dit was precies de quick win die nodig was om de rest van de organisatie te enthousiasmeren. “Met dit succes groeide het draagvlak voor de methodiek”, aldus Fernandez. “Het perfecte startpunt om lean operationeel management ook uit te rollen naar de andere teams.”
Groot eindigen…
Deze bredere uitrol vroeg om een aanpak op programmaniveau. De kern van deze aanpak bestond telkens uit dezelfde vier fasen: ontwerp, opstarten, inslijten en afronden. “Elk fase werd afgerond met een assessment van de dagstart om de verbeterpunten van de dagstart zelf te identificeren en te kunnen verbeteren in de volgende fase”, vertelt Fernandez.
“Als een olievlek heeft de methodiek zich verspreid binnen de organisatie.”
Zo werden in twee jaar tijd in totaal zo’n 25 teams geholpen bij het omarmen van lean operationeel management. “Dag- en weekstarts zijn opgezet en geïmplementeerd, zodat de teams nu structureel prestatieoverleggen houden. Daarbij is iedere deelnemer voldoende onderricht in de basisprincipes van de methodiek én lean in het algemeen.”
De dagstartleiders begrijpen nu wat het voeren van lean operationeel management-overleg inhoudt, inclusief visueel, prestatie- en gedragsmanagement. “Zo zijn de teams in staat om consequent verbeteringen op te pakken. En om de prestaties, verbeteringen en afspraken te bewaken, leggen de teams ze visueel vast.”
Standaard maar uniek
Daarmee is de overheidsorganisatie nog niet klaar, maar is wel precies het doel behaald waarmee het project begon: zorgen dat er een stevig fundament ligt vanaf waar de organisatie zelfstandig verder kan.
“Dat is wat je wil”, stelt Fernandez: “Zorgen dat de mensen het zelf kunnen oppakken zodat ze hun organisatie kunnen blijven verbeteren en op het juiste niveau kunnen sturen op het realiseren van hun ambities.”
Hij blikt dan ook dik tevreden terug op het traject. “Als een olievlek heeft de methodiek zich verspreid binnen de organisatie – van enkele teams naar ruim 20 teams die op dagelijkse basis lean operationeel management inzetten om effectieve sturing te geven aan de dagelijkse praktijk.”
Dat ging zeker niet vanzelf, benadrukt Fernandez, maar juist de moeilijke weg brengt je uiteindelijk het verst. “Een nieuwe best practice duurzaam verankeren is altijd uitdagend. De kern van onze aanpak – om alle initiatieven samen met de teamleiders en medewerkers zélf te ontwerpen – heeft goed uitgepakt. Hiermee werd de betrokkenheid en daarmee het draagvlak succesvol vergroot.”
“Bovendien zorgde deze aanpak er ook voor dat iedere invulling van lean operationeel management per team en keten op maat kon worden gemaakt”, legt hij uit. “De uitdagingen, dynamiek, kennis en kunde waren voor iedere keten en elk team namelijk anders. Zo wordt een gestandaardiseerde aanpak elke keer weer uniek gemaakt!”
