Organisatieontwikkeling in de zorg: Balanceer de veranderagenda
De zorgsector kent de komende jaren een grote veranderopgave. Hoe kunnen partijen in de sector hun veranderagenda zo optimaal mogelijk inrichten? Aniek Janssen en Jasper Oudshoorn van TwynstraGudde delen hun visie.
Het ontwikkelen van je zorgorganisatie kan in allerlei vormen plaatsvinden. In bijvoorbeeld projecten of programma’s, met interventies in de lijnorganisatie of in nauwe samenwerking met partners.
Voor een succesvolle strategie-realisatie is het daarbij belangrijk om goed onderscheid te maken tussen running en growing the business. Anders ontstaat er een grote grijze brij die bijzonder lastig te besturen en beheersen is.
Maar hoe ontrafel je je veranderagenda? Niet alle veranderingen zijn immers hetzelfde. Ze kunnen sterk verschillen in breedte en diepgang. Naar mate deze toenemen, nemen de impact en risico’s en daarmee de complexiteit flink toe. In de veranderliteratuur wordt onderscheid gemaakt tussen drie typen (ordes) van veranderingen:
Drie type veranderingen
Verbeteren
Continue verbetering en doorontwikkeling van bestaande werkwijzen. De opgave is om de running business te verbeteren. Je gaat van werkwijze A naar A+. Beter, sneller, efficiënter en/of effectiever. De focus ligt op dat wat je gewend bent te doen en je maakt dit nog beter.
En er is nog meer dan genoeg te verbeteren in onze mooie zorgsector. Het elke dag een beetje beter doen creëert bovendien vertrouwen bij cliënten/patiënten en (zorg)partners. Sterk zijn in type 1-veranderingen is het fundament voor een slagvaardige verbetercultuur in je organisatie.
Vernieuwing
Het moet integraal anders. Er is een trans-formatie binnen de organisatie nodig. En dit kost tijd. De huidige manier van werken past niet meer en dus moet er een fundamenteel nieuw businessmodel of organisatieconcept ontwikkeld worden. Niet beter met minder middelen, maar echt rigoureus anders: innovatie.
Je wilt van A naar B, waarbij er een helder beeld is van hoe B (de toekomst) eruit moet zien. En ook de manier waarop de verandering wordt ingezet past bij het beeld waar we heen werken. Van A naar B, op de manier van B.
Transitie
Zorgorganisaties zijn onderdeel van een complex systeem van ketens en netwerken. Type 3 heeft betrekking op transities binnen dergelijke systemen. Niet binnen organisaties, maar tussen organisaties samen het gehele systeem opnieuw inrichten. De gevestigde orde moet op de schop en er is een sprong in het onbekende nodig.
We moeten van A naar Etwas. Dit betekent een ingrijpende herziening van de maatschappelijke opgave en daarmee de opgave van zorgorganisaties. De essentie van transities is het loslaten van de eerste en tweede ordes en het systeem opnieuw inrichten. Rotmans introduceerde voor dit veranderkundige vraagstuk de term transitiemanagement (2003).
Balanceren tussen ambities en mogelijkheden
Veranderingen onderscheiden in deze drie typen helpt bij keuzes van initiatieven, (verander)strategie en interventies. Het geeft taal en focus om met elkaar te komen tot een ambitieuze, maar realistische veranderagenda. Waarin de risico’s, impact en doorlooptijd van initiatieven goed op elkaar zijn afgestemd. Op die manier blijf je als zorgorganisatie op de noodzakelijke vlakken wel in beweging, zonder onnodig risico te lopen.
De initiatieven worden geplot op de dimensies van de matrix. Met eventuele kleurtinten/codes kun je initiatieven koppelen aan strategisch ambities. Het levert vaak hele verrassende beelden op. Dan blijkt bijvoorbeeld dat er geen focus is, het te veel gericht is op de korte termijn of juist te veel onzekerheden kent.
Het kiezen van het juiste ambitieniveau is dus wezenlijk, ook al zal dat gaandeweg waarschijnlijk verschuiven naarmate de organisatie zich ontwikkelt. Het is de kunst om de grens op te zoeken van wat je als organisatie aankan en waar de kracht en het commitment ligt.
Elke type verandering vraagt een andere aanpak
De drie typen verschillen sterk in de mate waarin ze impact hebben op je organisatie en vragen elk een andere aanpak voor een succesvolle realisatie.
Hoe organiseer je ‘Verbeteringen’?
Kenmerkend zijn de incrementele prestatieverbeteringen, binnen bestaande organisatieonderdelen en met bekende methodieken. Met bijvoorbeeld een focus op het terugdringen van stappen die geen waarde toevoegen (Lean) of het verhogen van de voorspelbaarheid (Lean Six Sigma). Dit kan projectmatig of agile aangepakt worden. In beide gevallen is het een proces van continu verbeteren dat grotendeels door de lijnorganisatie zelf wordt opgepakt.
Hoe organiseer je ‘Vernieuwing’?
Bij het vernieuwen wordt de verandering ingrijpender, de systeemgrenzen worden breder, de randen van het organiseren worden afgetast. Dit type verandering kun je het beste apart organiseren, in een project of programma, waarna je het uiteindelijk weer borgt in de lijnorganisatie.
Leren, experimenteren en borgen. Een valkuil is dat de organisatie zich vooral concentreert op het binnen tijd en planning opleveren van tastbare resultaten/producten. De focus moet juist liggen op het realiseren van een nieuwe gewenste situatie, met bijvoorbeeld andere werkwijzen, nieuwe samenwerkingen of bewezen behandelmethodes.
Hoe organiseer je ‘Transities’?
Tijdens transities veranderen maatschappij en organisaties radicaal en diepgaand. Niets doen is geen optie, maar transities duren lang en verlopen grillig. Dat vraagt een opgavegerichte aanpak, met het karakter van een gezamenlijke zoektocht. Wat lastig is, omdat er niet onmiddellijk een logisch platform is waarop je alle spelers kunt bijeenbrengen.
Er zijn veel onzekerheden en het is sturen in de mist. Met lerende processen van opbouwen én afbouwen. Een veelgebruikte strategie daarbij is die van dual transformation, waarbij je autonome executiekracht geeft aan het (samen) creëren van morgen. In bijvoorbeeld een nieuwe (dochter)organisatie of samenwerking (joint venture).
Alle veranderingen naar je eigen hand zetten is een illusie
De valkuil bij 3e orde-verandering, is dat je het aanpakt volgens 1e of 2e orde. Je blijft dan als organisatie meer van hetzelfde doen. Zeker voor derde type veranderingen telt echter: ‘We kunnen een probleem niet oplossen met de denkwijze die het heeft veroorzaakt’ (vrij naar Einstein).
Wel kun je op basis van de opgave onderscheid maken tussen de veranderingen die beheersbaar en planbaar zijn én het soort veranderingen dat om een wezenlijk andere aanpak vraagt. Die veranderingen kunnen prima naast elkaar bestaan, maar dienen niet vermengd te worden tot een grijze soep.
