Hoshin Kanri (X-matrix): Een kompas voor verbeterinitiatieven

11 april 2023 Consultancy.nl 11 min. leestijd

Excellente organisaties werken continu aan de ontwikkeling van hun organisatie, waaronder het verbeteren van processen en het innoveren van producten en diensten. Hoe bepaal je de juiste prioriteiten en hoe breng je focus aan? Hoe houd je grip op de belangrijkste verbeterprojecten? De aanpak van Hoshin Kanri kan daarin helpen. Dick Theisens, directeur bij Symbol, legt uit.

In elke organisatie geldt dat beschikbare tijd en middelen schaars zijn en dus goed ingezet moeten worden. De organisatie kan slechts een beperkt aantal verbeterprojecten in een bepaalde periode aan.

Als er te veel projecten worden gedefinieerd, zullen deze niet allemaal succesvol kunnen worden uitgevoerd en gaat bovendien de efficiëntie van de uitvoering hard onderuit. Lean Six Sigma biedt een techniek die hier invulling aan geeft: ‘Hoshin Kanri’.

Hoshin Kanri - 7 stappen

Hoshin Kanri is een strategisch planningsproces dat zijn oorsprong vindt in Japan en is ontworpen om de operationele doelstellingen aan de strategische doelstellingen te verbinden. Het zorgt tevens voor afstemming tussen de verschillende afdelingen binnen de organisatie.

Hoshin Kanri bestaat onder andere uit een X-matrix waarin de langetermijndoelstellingen vertaald worden naar jaardoelstellingen en vervolgens naar een beperkt aantal focusprojecten. Een X-matrix wordt geacht op één A3 te kunnen worden afgedrukt om hiermee eenvoudig inzicht te geven in de doelstellingen en prioriteiten. Black Belts worden geacht een bijdrage te leveren in het samenstellen van een X-matrix.

Hoshin Kanri is een eenvoudig en tegelijkertijd krachtig hulpmiddel om de doelstellingen en projecten te prioriteren en focus aan te brengen.

  • Hoshin Kanri communiceert de strategie naar de organisatie.
  • Hoshin Kanri zorgt voor afstemming van alle projecten met de strategie.
  • Hoshin Kanri zorgt voor onderlinge prioritering van projecten.
  • Hoshin Kanri identificeert eigenaarschap voor elk van de doorbraakprojecten.
  • Hoshin Kanri geeft inzicht in de bijdrage van individuele medewerkers.
  • Hoshin Kanri maakt voortgang en resultaten meetbaar en transparant.

Top level X-matrix

Hoshin Kanri is opgebouwd uit een aantal X-matrices. Voor het samenstellen van de X-matrix op het hoogste niveau volgen we onderstaande vijf stappen. Hiervoor zijn in de regel meerdere sessies met de directie en het managementteam nodig. Tussen deze sessies door overleggen managers binnen hun afdelingen wat de roadblocks zijn en of er ideeën zijn voor verbetervoorstellen.

Hoshin Kanri X-matrix

Stap 1: Doelstellingen lange termijn (onderste kwadrant)
In het eerste kwadrant worden de langetermijndoelstellingen en doorbraken gedefinieerd. Hier kunnen zowel key performance indicatoren (kpi’s) als critical success factors (csf’s) genoemd worden. Geef daarbij ook duidelijk aan voor welk jaartal deze doelstellingen beoogd zijn, bijvoorbeeld over vijf jaar. In de regel staat er slechts een handvol langetermijndoelstellingen in dit kwadrant.

Stap 2: Doelstellingen komend jaar (linker kwadrant)
In de tweede stap worden de langetermijndoelstellingen vertaald naar doelstellingen voor het komende jaar. Dit moeten meetbare doelstellingen zijn en zo mogelijk weergegeven worden op de volgende manier: ‘werkwoord – item – van – naar’, dus bijvoorbeeld ‘verhoog NPS-score van -10 naar + 10’.

Hiervoor is het dus van belang te weten wat de huidige waarde is voor een bepaalde doelstelling. Dat blijkt lang niet altijd het geval te zijn. Elk langetermijndoelstelling uit het eerste kwadrant heeft minimaal één kortetermijndoelstelling.

Stap 3: Doorbraakprojecten (bovenste kwadrant)
In het derde kwadrant worden de doorbraakprojecten weergegeven. Voordat we deze kunnen definiëren is het belangrijk om per doelstelling uit het tweede kwadrant een brainstormsessie te organiseren om roadblocks te benoemen. Stel voor elke doelstelling de vraag: ‘Wat gaat ons tegenhouden om deze doelstelling te halen?’

Roadblocks kunnen geclusterd worden, zelfs over verschillende doelstellingen heen. Vervolgens dient er een doorbraakproject geformuleerd te worden om de belangrijkste roadblocks weg te halen. Verder worden in het derde kwadrant alleen echte doorbraakprojecten weergegeven en niet allerlei projecten die weliswaar lopen, maar niet tot een doorbraak gaan leiden.

Doorgaans staan er een stuk of tien doorbraakprojecten in het derde kwadrant, niet meer. Deze derde stap is de meest uitdagende, maar ook de belangrijkste stap in de Hoshin Kanri-aanpak.

Stap 4: Targets to Improve (rechter kwadrant)
In het vierde kwadrant worden meetbare doelen geplaatst om de voortgang en het resultaat voor de doorbraakprojecten te monitoren. Terwijl in het tweede kwadrant resultaats-kpi’s worden benoemd (lagging kpi’s), worden in het vierde kwadrant de voorspellende variabelen benoemd (leading kpi’s).

Stap 5: Verantwoordelijke (rechts van het vierde kwadrant)
In de laatste stap wordt aan elk doorbraakproject een verantwoordelijke toegewezen. Voor de X- matrix op het hoogste niveau is deze verantwoordelijke een manager. Voor de X-matrices op het tweede niveau kan dit de afdelingsmanager zijn, maar het kan ook de projectmanager zijn van het doorbraakproject.

“Hoshin Kanri is ontworpen om de operationele doelstellingen aan de strategische doelstellingen te verbinden.”

Voor elk van de zaken die genoemd zijn in de eerste drie kwadranten is het nog belangrijk om op te merken dat het belangrijkste element het dichtst bij de X in het centrum van de matrix staat. Dat geldt dus voor de langetermijndoelstellingen, de jaardoelstellingen en de doorbraakprojecten. Het prioriteren kan tussentijds plaatsvinden bij elke stap, maar het kan ook aan het einde plaatsvinden.

Het opzetten van een X-matrix is geen invuloefening. Het is een proces dat tijd en discussie vergt. Het is ook een iteratief proces, waarbij we soms weer terug moeten naar een voorgaand kwadrant of items omwisselen tussen de kwadranten.

Tweede level X-matrix

Nadat de top-level X-matrix is samengesteld door het managementteam, is het mogelijk om de aanpak een niveau lager te brengen en daarmee de doelstellingen door te vertalen naar de organisatie. Voor elke afdeling of business unit kan een zogenaamde ‘Tweede level X-matrix’ worden opgezet.

Het is overigens aan te raden om dit niet direct het eerste jaar te doen dat een organisatie met Hoshin Kanri begint, maar eerst ervaring op te doen met alleen de top-level X-matrix op het hoogste niveau. Hoewel de techniek zelf niet ingewikkeld oogt, is het best een uitdaging om het proces van Hoshin Kanri goed neer te zetten. Doe dus eerst één of twee jaar ervaring op met alleen een matrix op het hoogste niveau.

Vijf stappen om te komen tot de tweede level X-matrix:

Stap 1: Doelstellingen lange termijn
De langetermijndoelstellingen van de organisatie worden vertaald naar langetermijndoelstellingen voor de verschillende business units (of: afdelingen of productgroepen). Als er voor de organisatie bijvoorbeeld een omzetdoelstelling is genoemd, kan deze vertaald en opgesplitst worden naar omzetdoelstellingen voor elk van de business units.

Het moge duidelijk zijn dat de optelling van de verschillende subdoelstellingen moet resulteren in de hoofddoelstelling zoals genoemd in de top-level X-matrix. Niet elke hoofddoelstelling hoeft doorvertaald te worden naar het tweede niveau.

Ook kunnen er op het tweede niveau nog specifieke doelstellingen genoemd worden, maar het is dan wel van belang dat deze subdoelstelling op de één of andere manier een bijdrage levert aan het behalen van een doelstelling op het hoogste niveau. Als dat niet het geval is, moet de business unit zich afvragen waarom de subdoelstelling eigenlijk van belang is.

Stap 2: Doelstellingen komend jaar
Net als op het hoogste niveau, worden voor het tweede kwadrant op het tweede niveau de langetermijndoelstellingen doorvertaald naar doelstellingen voor het komende jaar. Ook hierbij dient de vorm gekozen te worden: ‘werkwoord – item – van – naar’. Het is handig als hiervoor dezelfde type kpi’s en terminologie gebruikt worden als in de top-level matrix, maar het is niet per se noodzakelijk.

Indien er afgeweken wordt, geldt wel weer dat het belangrijk is om na te gaan of het sturen op deze sub-kpi belangrijk is voor de organisatie op het hogere niveau.

Stap 3: Doorbraakprojecten
Op dezelfde manier zoals we in de top-level matrix de doorbraakprojecten hebben bepaald, doen we dat nu ook voor het bepalen van de doorbraakprojecten in de tweede-level matrix. Ook hiervoor geldt dat dit proces geen invuloefening is door alle lopende projecten op de lijst te zetten. Het doel van een doorbraakproject is dat deze een roadblock wegneemt voor het realiseren van de kpi’s in het tweede kwadrant.

De doorbraakprojecten mogen ook een afgeleid project zijn van het doorbraakproject op het hoogste niveau. Zo kan bijvoorbeeld een doorbraakproject op het hoogste niveau, wat bijvoorbeeld gerelateerd is aan kwaliteitsverbetering, doorvertaald worden naar verschillende doorbraakprojecten op de tweede niveau-matrices.

“Vergeet niet wat de betekenis van Hoshin Kanri is, namelijk de glimmende naald van het kompas die wijst in de richting van de True North.”

Als een bepaald doorbraakproject in een business unit erg belangrijk is voor de organisatie als geheel, kan het zijn dat deze niet op het tweede niveau wordt genoemd, maar op het eerste niveau. Eventueel wordt het project op beide niveaus genoemd, maar het wordt niet aangeraden om dit te vaak te doen.

Ook op het tweede niveau is het van belang om het aantal projecten behapbaar te houden. Het is belangrijk om zeker te stellen dat de projecten die op de lijst staan ook daadwerkelijk in het betreffende jaar afgerond kunnen worden. Als je nu al kunt inschatten dat het niet lukt, maak dan keuzes.

Aan het einde van deze stap moet nog worden nagegaan of er ook projecten op de lijst gekomen zijn waarvan niet duidelijk is aan te geven wat de bijdrage hiervan is aan de doelstellingen op het hoogste niveau. Het zal niet voor het eerst zijn dat business units en afdelingen bezig zijn met projecten die niet bijdragen aan het hoofddoel.

Vergeet niet wat de betekenis van Hoshin Kanri is, namelijk de glimmende naald van het kompas die wijst in de richting van de True North. Het betekent dat iedere afdeling alleen bezig is met zaken die bijdragen aan de juiste richting. Als een bepaald project op een afdeling toch van belang is hiervoor, moet het ook mogelijk zijn om het management op het hogere niveau hiervan te overtuigen.

Stap 4: Targets to Improve
In het vierde kwadrant worden weer de targets to improve oftewel de leading kpi’s genoemd. Deze stap is gelijk aan het eerste niveau.

Stap 5: Verantwoordelijke
Ten slotte worden de medewerkers genoemd die verantwoordelijk zijn voor het realiseren van de doorbraakprojecten en het aanleveren van de kpi’s. Soms wordt hier het hele team genoemd. Dat is een mooie toevoeging, zolang maar duidelijk wordt aangegeven wie de projectmanager van het betreffende doorbraakproject is.

Bowling chart

Bij elke Hoshin-matrix hoort ook een Bowling chart. Dit is een overzicht van alle lagging kpi’s uit het tweede kwadrant en de leading kpi’s uit het vierde kwadrant. Voor elke kpi is een meetbare grootheid als doelstelling weergegeven (Target) en daaronder de daadwerkelijke performance (Actual).

Zolang de actuele performance beter is dan de doelstelling, is de kpi groen. Als een kpi niet presteert zoals aangegeven staat in de Bowling chart, is de kpi rood gemarkeerd. In dat geval moet de betreffende verantwoordelijke zoals weergegeven in de Hoshin-matrix met een actieplan komen, om ervoor te zorgen dat de kpi weer groen wordt.