De Hoshin Kanri-methodiek toegepast in de zorg

Veranderingen zijn in de zorg aan de orde van de dag. Men spreekt zelfs van ‘verandergekte’ en ‘innovatie-tsunami’. Het is een ware kunst geworden om de juiste projecten en programma’s te kiezen, die allemaal in goede banen te leiden en tot een goed einde te brengen. Gelukkig hoeven bestuurders van zorgorganisaties het wiel niet opnieuw uit te vinden. Een van de veelgebruikte technieken is Lean onderdeel ‘Hoshin Kanri’ – adviseurs van consultantsbureau Improven lichten de methodiek toe.

Besturen = Bepalen + Beheersen 

In de kern komt het besturen van een organisatie neer op het bepalen van de strategie en het beheersen van de executie daarvan. Het één gaat namelijk niet zonder het ander. Als een organisatiestrategie niet uit heldere doelen én in de tijd uitgezette concrete resultaten en acties bestaat, dan is die strategie niet gecontroleerd uit te voeren. In de praktijk gaat het dan op alle fronten mis. Enerzijds beschrijven organisatiestrategieën vaak alleen ‘hoog over’ de ambities. Dat is leuk voor de ‘bestuurders bühne’, maar daarmee wordt er nog geen richting gegeven aan een organisatie.

Een andere, veel geziene valkuil is dat strategische doelen niet realistisch zijn. Dit demotiveert degene die deze uit moeten voeren gigantisch. Anderzijds verdwijnen strategische plannen in bureaulades en laten organisatie zich weer gewoon regeren door de waan van de dag. Dat is dan doodzonde voor alle inspanningen die zijn verricht om te komen tot het strategisch plan.

Hoshin Kanri 

Een beproefde techniek om strategie te bepalen en de executie daarvan te beheersen is Hoshin Kanri. Deze techniek is geïnspireerd op samoeraifilosofie en is bekend geworden in de Lean-filosofie. ‘Hoshin’ laat zich vertalen als ‘methodologie voor het vaststellen van de strategische richting’ en ‘Kanri’ als ‘administratie of management’. Hoshin Kanri hanteren is natuurlijk niet zaligmakend, want zoals de Amerikanen het zo poëtisch zeggen: ‘A fool with a tool is still a fool.’ Wij Nederlanders weten echter: Goede materiaal is het halve werk.

Hoshin: Bepalen 

Hoe kan Hoshin Kanri helpen bij het bepalen en beheersen van organisatiedoelstellingen? Hoshin Kanri begint met planning (Hoshin) en wel met een planningssessie op bestuursniveau. In deze sessie worden strategische doelstellingen (3 tot 5 jaar vooruit) bepaald en vervolgens vertaald naar jaardoelstellingen. Daarna gaat de managementlaag onder het bestuur aan de slag met het formuleren van de benodigde programma’s en projecten en vervolgens met het vaststellen van de resultaten die deze op moeten leveren. Tot slot wordt bepaald met de uitvoerenden (of met de mensen verantwoordelijk voor de planningen van hun werkzaamheden) wie de resultaten wanneer gaat opleveren.

Bij deze exercitie wordt gebruik gemaakt van de zogenaamde X-matrix (zie figuur), die ter illustratie deels, sterk versimpeld is ingevuld met een denkbeeldige zorgorganisatie in gedachten. Hoshin is absoluut geen één-richtingsverkeer, maar juist een iteratief proces. De managementlaag onder het bestuur kan immers het één en ander en behoort zelfs een beter beeld te hebben van welke jaardoelstellingen realistisch zijn. Daarmee dient zij het bestuur te confronteren, of iets minder stellig gezegd: zij dient het gesprek aan te gaan met het bestuur over wat zij realistisch acht.

Vervolgens zullen op hun beurt ook de uitvoerenden of hun managers wederom het beste beeld hebben van welke resultaten realistisch gezien op kunnen worden geleverd. Zij zullen daarover in gesprek moeten gaan met hun managers. Deze strategiedialoog (ook wel genoemd: ‘catch bal’ [overgooien]) moet natuurlijk niet oneindig voortduren, maar is wel cruciaal om tot een realistische strategie te komen die de moeite  van het meten waard gaat zijn. Uiteindelijk leidt Hoshin tot een steeds meer gedetailleerde beschrijving van het actieplan op één A3 dat hoort bij de strategische doelstelling. Ook de resultaten worden steeds specifieker benoemd en daarbij tastbaarder. Nadat alle afdelingen hun Hoshin planning hebben afgerond, beschikt de organisatie over alle plannen die nodig zijn om de strategische doelstellingen te realiseren.

Kanri: Beheersen 

Kanri gaat over goed meten en bijsturen, over signaleren dat project niet starten of lopen, dat projecten gestopt moeten worden, dat strategische doelstellingen toch niet realistisch, achterhaald zijn of gewoon verkeerd waren. Kanri gaat daarnaast ook over aanspreken en over afrekenen. Kortom: Kanri gaat over goed projectenportfolio management.

Tot slot 

Hoshin Kanri moet helpen en niet hinderen. "A good plan violently executed now is better than a perfect plan executed next week.” (Amerikaanse generaal George Patton, 1885-1954) Dat is helemaal waar, maar veel organisaties slaan daarin door. Natuurlijk heeft het ook geen zin om in detail alles nauwgezet uit te werken, want “No plan survives contact with the enemy.” (Pruisische generaal Helmuth Karl Bernhard Graf von Moltke, 1800-1891).

Maar “If you fail to plan, you are planning to fail!” (Amerikaans politicus Benjamin Franklin, 1705-1790) en een strategische planning is niet een twee- of driejaarlijks terugkerende exercitie, maar iets dynamisch en vergt continue aandacht. Een goed strategisch plan maken kost dus tijd en energie, maar dat verdient zichzelf dan ook terug.