Je bent wat je doet: Bedrijfsactiviteiten als praktische leidraad voor digitale transformatie
Digitale transformatie. Het is misschien wel hét bedrijfsthema van de 21e eeuw. Het is inmiddels echter ook even berucht als befaamd: trajecten slagen vaker níet dan wel. Anderson MacGyver begeleidde de afgelopen jaren vele transformaties die wél succesvol waren. Daarvoor gebruikt het bureau het MultiModal Business Activity Model. Wat is het geheim achter het succes van het zelfontwikkelde model?
Voordat je een probleem kunt oplossen, moet je het doorgronden. De eerste vraag die digitaliserende bedrijven zichzelf moeten stellen ligt dan ook voor de hand: waarom zijn digitale transformaties zo ontzettend lastig?
“Dat komt voornamelijk doordat de impact van technologie en data op de ‘core business’ van organisaties groot is”, stelt Gerard Wijers, een van de twee oprichters van Anderson MacGyver.
Waar IT van oudsher ondersteunend was aan de organisatie – vergelijkbaar met bijvoorbeeld loonadministratie en facilitaire diensten – vormt het vandaag de dag een centraal onderdeel van de bedrijfsstrategie. Hoe ga je ermee om als de essentie van je bedrijf continu onderhevig is aan snelle verandering?
“CIO’s hadden vroeger een rol in een meer ondersteunende setting, nu moeten ze een cruciale rol spelen in de digitalisering van de organisatie”, schetst Wijers de veranderde opgave.
Orde in de complexiteit
In deze hedendaagse opgave raakt digitalisering dus aan elk onderdeel van de organisatie. Maar op welke manier? Hoe schep je als CIO het benodigde overzicht in de complexiteit van een organisatie? Dit is waar het MultiModal Business Activity Model van Anderson MacGyver om de hoek komt kijken.
“Er is bij het bespreken van de digitale transformatie steeds meer behoefte aan een geïntegreerd ondernemingsbreed perspectief. Dit vereist één overeengekomen model van de toekomst op het juiste abstractieniveau”, aldus Wijers.
Je bent wat je doet
Om tot een bruikbaar perspectief te komen, kijkt het MultiModal Business Activity Model naar de verschillende activiteiten van een organisatie. Onlangs legden we al uit hoe het model aan de hand van het idee van multimodaliteit een nieuw perspectief biedt op organisaties: op basis van hoe specifiek en gevoelig voor verandering bedrijfsactiviteiten zijn, verdeelt het model ze onder in vier modaliteiten.
Met dit vernieuwende idee brengt het model structuur aan in de transformatieopgave door uit te gaan van een simpele wijsheid: je bent wat je doet. “Het heroverwegen van je organisatie op het niveau van bedrijfsactiviteiten is uiterst krachtig gebleken”, stelt Wijers, verwijzend naar invloedrijke onderzoeken van onder meer Porter en Osterwalder.
Het classificeren van deze activiteiten op de relevante kenmerken biedt een praktische leidraad voor het uitstippelen van de digitale strategie. Wijers: “We hebben multimodaliteit toegevoegd als een ondersteunend mechanisme om beter vast te stellen waar een bedrijf zich echt kan onderscheiden en beter kan inspelen op veranderingen in zijn omgeving.”
Daarmee is het model een krachtig middel voor organisaties die zichzelf kritisch tegen het licht willen houden. “Bedrijven ontdekken wat hen echt anders maakt!”, aldus Wijers. “Maar ook waar ze bestaande best practices en marktdiensten beter kunnen benutten.”
Een gemeenschappelijk begrip
‘Je bent wat je doet’ kan weliswaar worden gezien als het sturende principe achter het model, maar ten aanzien van digitale transformaties wordt doorgaans vaker verwezen naar een andere bekende oneliner: ‘de mensen maken de organisatie’. Waar technologie de digitalisering faciliteert, staat of valt het succes bij de mate waarin de medewerkers de transformatie omarmen.
Lotte Nieuwmeijer, consultant bij Anderson MacGyver, benadrukt dat het creëren van overzicht in de transformatie en het meekrijgen van de mensen onlosmakelijk met elkaar zijn verbonden.
“Voor een (digitale) transformatie is het van groot belang dat iedereen op één lijn zit over waar ze naartoe gaan”, legt ze uit. “We hebben allemaal impliciete ideeën in ons hoofd, en deze ideeën over huidige en toekomstige omstandigheden kunnen uiteenlopen tussen belanghebbenden.”
“Met multimodaliteit kan een bedrijf beter vaststellen waar het zich echt kan onderscheiden.”
“Het MultiModal Business Activity Model helpt om de ideeën en visies die iedereen heeft te structureren en te visualiseren en ondersteunt zo het voeren van een gesprek daarover. Het creëert een gemeenschappelijk begrip van waar we staan en waar we naartoe gaan, wat cruciaal is voor de transformatie van de organisatie.”
Mindset voor elke strategische keuze
Het model stelt organisaties zo in staat heldere keuzes te maken. “Het is van grote waarde bij de start van een transformatie”, stelt Nieuwmeijer. “Of het nu gaat om het bepalen van een (digitale) strategie – ‘wat moet de focus zijn in de toekomst? – of het bepalen hoe de organisatie die deze strategie ondersteunt eruit moet zien – ‘wat voor capaciteiten hebben we nodig?’.”
“Het model maakt je bewust van wat voor soort bedrijfsactiviteiten je uitvoert, wat je organisatie onderscheidt en wat voor soort teams je nodig hebt in verschillende gebieden van je organisatie”, legt ze uit.
De inzichten die het model oplevert zijn zo fundamenteel dat ze niet enkel toepasbaar zijn bij het starten van een transformatie, maar bij elke (strategische) keuze waar je als organisatie voor komt te staan.
“Een concreet dilemma waarbij het MultiModal Business Activity Model bijvoorbeeld heel nuttig is, is het bepalen van je sourcingstrategie”, schetst Nieuwmeijer. “Wat voor activiteiten wil je intern houden en welke activiteiten zijn geschikt om uit te besteden?”
Wijers omschrijft het idee van multimodaliteit als een “mindset” voor hoe leiderschap en management naar een specifiek bedrijfsdomein of activiteit moeten kijken. “Deze mindset moet op de een of andere manier aanwezig zijn in elke beslissing/verbetering die je wilt doorvoeren”, legt hij uit.
Hij geeft een voorbeeld: “Neem een stabiele, generieke activiteit als inkoop. Die moet zoveel mogelijk standaard blijven en worden gestuurd op kosten en efficiëntie. Verbeteringen die leiden tot uitzonderingen moeten daarom per definitie worden vermeden.”
Aan de andere kant van het modaliteitenspectrum gelden weer heel andere stelregels, legt hij uit: “Het vermijden van onnodige veranderingen is een goede strategie en managementcultuur voor generieke bedrijfsactiviteiten, maar is echt een totaal verkeerde strategie voor onderscheidende bedrijfsactiviteiten.”
Zeldzame combinatie van theorie en praktijk
Sinds Anderson MacGyver zijn model voor het eerst ontwikkelde – in 2014 – heeft het zich uitgebreid bewezen in de praktijk. De kracht van het model schuilt volgens Wijers en Nieuwmeijer deels in hoe het de theorie en de praktijk weet samen te brengen.
“Wat dit model bijzonder maakt is dat het zijn oorsprong vindt in de praktijk en ontwikkeld is door twee zeer ervaren consultants, en vervolgens gevalideerd en versterkt is door academisch onderzoek”, licht Nieuwmeijer toe.
“Als concepten in theorie zijn onderbouwd maar ook elegant in het dagelijks gebruik, helpt dat om een echte buy-in te krijgen.”
“Dit is een zeldzame combinatie van theorie en praktijk. Er zijn veel theoretische kaders te vinden die moeilijk toe te passen zijn in de praktijk en andersom. Het toevoegen van een theoretische basis aan dit model bewijst dat het niet ‘het zoveelste adviesraamwerk’ is”, aldus Nieuwmeijer.
“Voor mij persoonlijk: ik hou van praktische theorieën”, vult Wijers aan. “Als concepten in theorie zijn onderbouwd maar ook elegant zijn in het dagelijks gebruik, helpt dat om een echte buy-in te krijgen.”
En geheel in lijn met het idee van een praktische theorie, past Anderson MacGyver het model ook aan op basis van zijn praktijkervaring. Wijers: “In 2020 hebben we echt gekozen voor het concept multimodaliteit als kernbegrip, wat ook de basis was voor een langdurige academische samenwerking met de Universiteit Utrecht. Dit heeft geleid tot verschillende verfijningen in ons nieuwste model.”
Daarin speelde Nieuwmeijer een sleutelrol. Voor haar afstudeeronderzoek werkte ze mee aan de doorontwikkeling van het model op basis van het idee van multimodaliteit, en na het afronden van haar master kon ze meteen aan de slag bij Anderson MacGyver.
Het multimodale tijdperk
Daarmee maakte ook zij de overstap van de theorie naar de praktijk. En in die praktijk plukken de eerste opdrachtgevers nu al volop de vruchten van deze vernieuwde versie van het model.
“Een van onze klanten die het multimodale denken echt hebben omarmd is een groot telecominfrastructuurbedrijf”, vertelt Albert Sprokholt, principal bij Anderson MacGyver en tevens een van de grondleggers van het model. “Ze gebruiken het multimodale model intern om hun strategische investeringsbeslissingen te onderbouwen en om interne reorganisaties door te voeren.”
Een andere klant ontdekte dankzij het model eindelijk wat voor bedrijf het zelf nou was. Sprokholt: “Ze kwamen op basis van het multimodale denken tot de conclusie dat ze eigenlijk geen logistieke dienstverlener zijn, maar veel meer een fashionbedrijf dat collecties voor klanten samenstelt, deze collecties inkoopt en op het juiste moment levert aan de winkels en retailkanalen van hun klanten.”
Kortom, met het vernieuwende idee van multimodaliteit laat Anderson MacGyver bedrijven zien wie ze zijn én hoe technologie ze kan helpen de beste versie van zichzelf te worden.
“Een van onze klanten wilde zijn tech-organisatie echt fundamenteel veranderen, met veel meer eigenaarschap en multidisciplinaire teams die op de verschillende tech-platforms werken. Hij noemde de hele transformatie ‘Masters in Multimodality’, wat me nogal trots maakte op ons concept”, besluit Wijers met een glimlach.
Meer weten over het MultiModality-model? Download de whitepaper op deze pagina.
