Sturing en ruimte: Denk in paradoxen om uitersten te verbinden
Vaak wordt het leiden van een organisatie omschreven als het vinden van de juiste balans – tussen strakke aansturing en het bieden van ruimte bijvoorbeeld, of beslissingen nemen op basis van harde cijfers of intuïtie. Volgens Proven Partners is zo’n balans echter verre van optimaal: het is eerder een ongemakkelijk compromis. Het bureau pleit juist voor denken in paradoxen, zodat de twee uitersten van een schijnbare tegenstelling allebei volledig tot hun recht komen. Het klinkt mooi, maar ook ietwat cryptisch. Daarom vroegen we Leo van de Vorst om toelichting.
Denken in paradoxen – kun je kort uitleggen wat dat is?
“Een paradox is een schijnbare tegenstelling: twee uitersten lijken op het eerste gezicht niet met elkaar te kunnen samengaan. Wij geloven echter dat ze niet alleen wél naast elkaar kunnen bestaan, maar zelfs dat je als organisatie het meest wendbaar bent als je maximaal inspeelt op alle ogenschijnlijke tegenstellingen: niet een beetje van het een en een beetje van het ander, maar het maximum van beide uitersten.”
“Dit denken in paradoxen verwoorden we binnen de organisatiecontext ook wel als redeneren vanuit sturing en ruimte. Deze twee uitersten vormen samen de paradox die in organiseren veel terugkomt. Omdat het in ons vak altijd over organiseren gaat is het voor ons dan ook de centrale paradox.”
“Wanneer sturing en ruimte naast elkaar bestaan kun je als organisatie flexibel en adequaat inspelen op de voortdurende veranderingen die zich voordoen binnen én buiten je organisatie. Zo ontstaat verbinding tussen uitersten en wordt meervoudig kijken een vanzelfsprekendheid.”
Meervoudig kijken? Wat bedoel je daar precies mee?
“Meervoudig kijken en paradoxen dagen je uit om op zoek te gaan naar nieuwe uitdagingen vanuit nieuwe perspectieven. Dé waarheid bestaat niet. We kijken meervoudig naar organisaties en er bestaan dus ook meerdere waarheden.”
“Dit betekent dat je vanuit verschillende perspectieven naar hetzelfde onderwerp of dezelfde situatie kunt kijken: Je leert om dieper te kijken naar hoe de organisatie zich kan ontwikkelen. Je komt los van diepgewortelde overtuigingen en gedragspatronen.”
“Het eerst inleven vanuit verschillende perspectieven is ook een methode om te kunnen nagaan hoe een ander naar de materie kijkt. Dit verdiept je kennis van de ander. Je stelt oordelen zo lang mogelijk uit en je komt tot vernieuwde inzichten.”
Wat maakt sturing en ruimte daarin zo belangrijk? Wat brengen ze los van elkaar?
“Je moet ze juist níet los van elkaar hebben, beide tegelijkertijd maximaliseren is de kracht voor organisaties. Enerzijds het maximaliseren van sturing: optimalisatie van de bedrijfsvoering, dus heel hard sturen op getallen met dashboards. Én tegelijkertijd flexibel zijn in de uitvoering en dus het maximaliseren van ruimte. Je gaat dan uit van een én-én-benadering. Waarbij het niet een beetje van sturing is en een beetje van ruimte, maar beide tegelijkertijd toepast.”
“Dé waarheid bestaat niet. We kijken meervoudig naar organisaties en er bestaan dus ook meerdere waarheden.”
“Sturing zorgt voor stabiliteit, orde, efficiency, duidelijkheid. Dit heb je nodig als organisatie, als team en als medewerker om je werk goed uit te kunnen voeren met een werkend eindproduct of dienst. Ruimte zorgt voor vernieuwing, vrijheid, flexibiliteit zodat er nieuwe ideeën ontstaan en medewerkers regelruimte ervaren en krijgen om hun werk uit te voeren. De kunst is nu om deze er tegelijkertijd te laten zijn.”
Maar hoe combineer je dan die twee uitersten zonder dat het toch een compromis wordt?
“Het is belangrijk om ze als twee assen te blijven zien. Je gaat kijken vanuit sturing: hoe kan ik heel veel sturing in mijn team aanbrengen? Bijvoorbeeld als manager. Vervolgens ga je apart kijken: hoe ga ik zoveel mogelijk ruimte aanbrengen in mijn team en voor mijn medewerkers?”
“Je bent dus bijvoorbeeld hele duidelijke kaders aan het zetten – oftewel sturing. En binnen deze kaders geef je ontzettend veel ruimte aan medewerkers hoe invulling te geven aan hun werk – oftewel ruimte.”
Kun je dit illustreren aan de hand van een opdracht waarin jullie dit in de praktijk hebben gebracht?
“Een mooi voorbeeld is het programma Samen Sturen dat we doen binnen de zorg. Daar zijn veel organisaties van traditioneel hiërarchische structuren overgeschakeld op zelfsturende teams, maar over het resultaat blijken ze later vaak niet onverdeeld enthousiast: de strategische kaders zijn niet helder, de organisatie is niet wendbaar, de teams werken onderling niet goed samen en de teamcoaches zijn niet goed genoeg uitgerust om met zelfsturende teams aan de slag te gaan.”
“Wat veelal naar voren komt in deze organisaties is dat er meer verbinding nodig is, en meer ‘samen’. Enerzijds is die verbinding nodig om heldere afspraken te maken over rollen, taken en bevoegdheden, waardoor verwachtingen uitgesproken kunnen worden. Anderzijds is het ‘samen’ nodig om eigenaarschap en een gedeelde verantwoordelijkheid te creëren.”
“Daarom geloven wij ook niet in zelfsturende teams, maar wel in zelforganiserende teams. Daarbij laat je het stuk sturing vanuit de organisatie en management er ook nog zijn, en maximaliseer je niet alleen ruimte.”
“Dit vraagt dus zowel sturing als ruimte. Afspraken maken en nakomen vraagt bijvoorbeeld om sturing, terwijl de mate waarin medewerkers zich eigenaar voelen van de gemaakte afspraken afhangt van de ruimte die is gegeven. Met Samen Sturen helpen wij organisaties het goede van zelfsturing te behouden én daar duidelijke kaders en richting aan toe te voegen. Maximale sturing én ruimte dus.”
Tot slot, spelen er naast sturing nog andere paradoxen binnen organisaties?
“Sturing en ruimte vormen zogezegd de centrale paradox, maar we kennen er zeker nog meer en je kunt paradoxen in meerdere contexten zien. We koppelen de polen sturing en ruimte en de zes organisatievariabelen van het ESH-model – een managementmodel dat integraal naar organisaties kijkt – aan elkaar en komen dan op twaalf manieren van kijken naar organisaties. Binnen elke variabele spreek je ook van een paradox.”
“Als je de sturing en ruimte-paradox toepast op de variabele ‘strategie’ krijg je bijvoorbeeld de paradox stabiele vernieuwing. Vanuit sturing is de strategie stabiel, met een duidelijke visie en focus gericht op de lange termijn. Vanuit ruimte is de strategie vernieuwend, om door innovatie te blijven voorlopen op de concurrenten.”
“De kunst is nu om ze alle twaalf de organisatieperspectieven gelijktijdig als waar te beschouwen en te proberen deze maximaal te benutten in de manier van organiseren. Door dit op alle elementen van de organisatie toe te passen komen alle schijnbaar tegengestelde waarden volledig tot hun recht. Je bent niet aan het balanceren maar aan het maximaliseren!”
