De transformatie van een managementteam naar leadershipteam

12 januari 2022 Consultancy.nl 6 min. leestijd
Profiel
Meer nieuws over

Wanneer teams niet optimaal functioneren wordt steevast gekeken naar de inrichting van teams en de samenwerking tussen teamleden. De oorzaak kan volgens Peter Turien, de oprichter van adviesbureau Towson, echter ook voor een groot deel in de verhouding en samenwerking tussen het managementteam en de organisatie liggen.

Omdat de oorzaak in eerste aanleg bij de leverende teams zelf wordt gezocht, wordt er teamcoaching ingezet. Coaches gaan dan met deze teams aan de slag met bijvoorbeeld de piramide van Lencioni om vanuit vertrouwen naar resultaat te komen. Nu ben ik een warm voorstander van de inzet van teamcoaching (en ook van Lencioni), maar dit lost alleen het probleem op wanneer de oorzaak van het probleem daadwerkelijk in de teams zit.

Wanneer teamcoaching niet de gewenste resultaten oplevert is het tijd om ook eens heel goed naar de leiders van een organisatie te kijken en naar hun manier van aansturing. Want de oorzaak van onvoorspelbare teams en lage kwaliteit leveren kan ook een leiderschapsprobleem zijn, doordat de leiders van een organisatie een managementteam vormen in plaats van een leadershipteam.

Peter Turien, Oprichter, Towson

Management versus leiderschap

Om aan te geven hoe ik het verschil zie tussen een managementteam en een leadershipteam: een managementteam streeft een resultaat na, deelt dit doel en geeft de organisatie aan welke bijdrage het verwacht. De bijdrage wordt gemeten om te zien of de organisatie daadwerkelijk het resultaat haalt, en er wordt indien nodig bijgestuurd.

Een leadershipteam streeft een resultaat na, vraagt de organisatie welke bijdrage het hieraan kan leveren, en wat er nodig is om samen het doel te behalen.

Het verschil zit in de kunst van het loslaten door de leiders en de juiste ruimte te geven. Alleen wanneer de leiders van een organisatie medewerkers de juiste ruimte geven, zullen medewerkers verantwoordelijkheid nemen en zich kunnen committeren aan een resultaat.

In mijn voorbeeld van een managementteam neemt dit team alle verantwoordelijkheid voor het resultaat en sluit de rest van de organisatie bijna automatisch aan op basis van ‘best effort’. Teams en medewerkers kunnen geen eigenaarschap nemen voor commitments die door anderen zijn beschreven.

In mijn voorbeeld van een leadershipteam worden de teams uitgenodigd om gezamenlijk verantwoordelijkheid te nemen. De teams kunnen aangeven wat ze haalbaar achten en kunnen daarmee ook verantwoordelijkheid nemen voor hun werk. Hierdoor wordt het doel dat een organisatie probeert te behalen een gezamenlijk doel.

Daarmee zijn organisaties met leadershipteams waar de verantwoordelijkheid voor het resultaat laag in de organisatie genomen wordt, naar mijn mening, op de langere termijn gemeten effectiever dan organisaties waar een managementteam resultaatverantwoordelijkheid neemt.

Kortom, investeren in zelfsturende teams is goed, maar niet voldoende. Organisaties moeten ook investeren in de transformatie van managementteams naar leadershipteams. De kunst van het juist loslaten wordt verzilveringsmiddel op voorspelbaarheid en de kwaliteit van de te leveren producten.

Om als managementteam een leadershipteam te worden is de piramide van Lencioni een effectieve leidraad om de relatie met de teams te herdefiniëren. Echter: in plaats van bij ‘vertrouwen’ te beginnen en ons een weg door de piramide naar boven te werken naar ‘resultaat’, is het in dit geval effectiever om te beginnen bij het niveau resultaat.

Door als leadershipteam goed te articuleren wat de missie en visie van de organisatie zijn en welke resultaten behaald moeten worden, weten de teams in de organisatie waar ze zich op dienen te concentreren.

Het gesprek tussen het leadershipteam en de organisatie kan dan gaan over hoe we herkennen dat resultaten behaald worden. Het voeren van het gesprek langs de as van duidelijk uitgesproken doelen en gewenste resultaten is de basis voor de leadershipteams om te vragen welke bijdrage de teams kunnen leveren. Door de mate van de bijdrage door de teams te laten bepalen, wordt teams de ruimte geboden om verantwoordelijkheid te nemen.

Zelfsturend?

De cynische manager zegt nu: “Als ik het aan de teams overlaat krijg ik nooit wat ik wil.” De praktijk heeft echter bewezen dat de mensen in een organisatie die geen manager zijn wel degelijk naar het werk komen om de beste bijdrage te leveren.

Het kan natuurlijk zo zijn dat de ambitie van de organisatie niet in lijn is met waar de teams verantwoordelijkheid voor kunnen nemen. En dit is precies het cruciale moment waar leadershipteams zich onderscheiden van managementteams en de betrokkenheid bij de teams tonen.

Dit kan enerzijds door de teams te vragen of er een ondersteuning mogelijk is waarmee de teams de verantwoordelijkheid wel kunnen nemen voor de ambitie die het leadershipteam geuit heeft. En vervolgens aan de andere kant het te accepteren wanneer de teams aangeven dat ze, ondanks het aanbod voor hulp, niet meer verantwoordelijkheid kunnen nemen.

Dit is in het begin zeker even wennen, maar als leadershipteams dit kunnen en durven accepteren zit juist in dit punt voor de organisatie een enorm geschenk verscholen. Een organisatie weet nu al heel vroeg dat een bepaalde ambitie niet of later waargemaakt kan worden.

Hierdoor kan er heel vroeg actief verwachtingsmanagement gedaan worden en aan mogelijke alternatieven gewerkt worden; in tegenstelling tot organisaties waar het doel toch opgelegd wordt en het moment van niet kunnen waarmaken van de ambities pas laat in het proces duidelijk wordt. Voor het managementteam rest alleen nog damage control als optie.

Wanneer de relatie tussen het leadershipteam en de teams al zo gezond is dat er ruimte is voor het nemen van verantwoordelijkheid van de teams, en de leadershipteams zich niet meer bezighouden met de ‘hoe’-vraag, dan is de basis gelegd voor een open en gelijkwaardig gesprek. De organisatie komt nu al tot op het niveau van de ‘constructieve conflicten’.

Dit is heel waardevol omdat leadershipteams die dit niveau bereiken relevante informatie tijdig krijgen. Dit zijn de middelen om bij te sturen én effectief verwachtings- en stakeholdermanagement te doen, kortom: de middelen om als leadershipteam zelf eigenaarschap over de situatie te kunnen nemen en betrouwbaar naar de stakeholders te zijn.

Wat dan nog overblijft is het niveau ‘vertrouwen’. Dit ontstaat, bijzonder genoeg, op heel korte termijn op basis van het doorlopen van de vorige niveaus. De mate en het vast kunnen houden van vertrouwen worden bepaald door als leadershipteam koersvast te blijven en de organisatie te blijven faciliteren, en niet alsnog namens de teams te gaan denken wanneer de situatie lastiger is.

Vooral leadershipteams die niet terugvallen in oude gewoontes, geven een enorme boost in het vertrouwen van de teams, en daarmee grote stimulans voor teams om er alles aan te doen om effectief en voorspelbaar te blijven.