OKR: Een krachtig stuurmiddel voor de verandermanager
Veel verandermanagers maken voor sturing gebruik van key performance indicators (KPI’s). Volgens Peter Turien, managing partner van Towson, kan het gebruik van OKR’s (Objective/Key Results) in een verandercontext een nog krachtiger stuurmiddel vormen.
In veel organisaties is er al uitgebreide aandacht voor KPI’s. Deze bieden inzicht waarin de organisatie het goed of juist minder goed doet ten opzichte van de gemaakte afspraken.
KPI’s vertellen ons vooral hoe we het nú doen. Dit is vitale informatie, want ook als we niets veranderen in een organisatie willen we weten hoe we het doen ten opzichte van onze operationele afspraken en voorgaande periodes.
OKR’s gaan juist over hoeveel beter we willen worden als organisatie. Welke doelen streven we na (de ‘objective’) en met welke resultaten meten we het succes van de veranderingsinspanning (de ‘key results’)? Daarmee zijn OKR’s bij uitstek de tool voor de veranderaars binnen een organisatie en zijn KPI’s bij uitstek de tool voor de operationele managers binnen een organisatie.
Waarom is er vaak meer aandacht voor KPI’s?
Wat we vaak zien is dat verandermanagers blijven hangen en trouw zijn aan KPI’s. Hier is een aantal redenen voor. Ten eerste zijn KPI’s binnen organisaties veel bekender en worden door een grote groep binnen organisaties gebruikt en besproken. Hoe we het nu doen is vitale informatie voor een organisatie.
Omdat KPI’s zo duidelijk aanwezig zijn, zelfs in relatie tot de OKR’s, is het voor de verandermanagers in een organisatie extra belangrijk het verschil in karakter tussen de KPI’s en OKR’s niet alleen goed in de gaten te houden, maar ook goed te verwoorden en er de juiste aandacht voor te vragen.
De KPI zou daarom, behalve voor het bepalen van het startpunt van de verandering, niet meer de primaire aandacht van de verandermanager dienen te hebben. Het zijn juist de ‘key results’ die de vitale informatie geven over de mate waarin de gestelde doelen daadwerkelijk worden behaald.
OKR’s effectief toepassen
Om OKR’s in een organisatie effectief toe te passen is het goed om hier op alle niveaus binnen de organisatie aandacht aan te geven. Ook is het bij het beschrijven van de Objective/Key Results belangrijk om dit eerst op strategisch niveau te doen. De tactische doelen en bijbehorende key results zijn vervolgens afgeleiden van het strategische doel.
Vanuit strategisch niveau beschrijft het leiderschapsteam de doelen en vervolgens hoe het succes herkend wordt via het behalen van de key results. Hiermee wordt gelijk richting gegeven aan wat de nieuwe baseline voor de KPI’s voor de organisatie wordt na de verandering.
Kortom, de grote doelen die richting geven aan de hele organisatie worden door het strategische team beschreven, doorleefd en gedeeld.
Op tactisch niveau worden de doelen van een waardeketen beschreven als afgeleide van de strategische doelen door het veranderteam. Het veranderteam bestaat vaak uit een lid van het leiderschapsteam en de relevante business change-rollen. De key results kenmerken zich hier vaak als een combinatie van capabilities die bijdragen aan de veranderdoelen en tactische en operationele KPI’s.
Op operationeel niveau zal de product manager doelen voor circa één á twee jaar vooruit definiëren. De doelen kenmerken zich hier als producten en diensten die gerealiseerd dienen te worden. Op basis van hun doelen definiëren ze een roadmap en komt de program backlog tot stand waarmee de product owners, scrum masters en teams gezamenlijk op plannen en realiseren.
Een krachtiger stuurmiddel
Wanneer verandermanagers KPI’s zouden gebruiken voor het monitoren van de verandering, worden er wel nieuwe KPI’s geïntroduceerd. Soms ontbreekt echter de context die duidelijk maakt waarom een KPI gewijzigd dient te worden, en wordt het op den duur lastiger om de organisatie mee te krijgen in de verandering.
Daarom is eerst het doel bepalen en daaruit afleiden wat dit doet voor de KPI’s veel krachtiger en uiteindelijk effectiever. Daarmee zijn OKR’s voor een verandermanager een veel krachtiger stuurmiddel en een beter alternatief dan KPI’s voor de monitoring van verandering.
