Tips voor verandermanagers om meer impact te maken
Organisatieveranderingen zijn notoir lastig. In het laten slagen van zo’n traject is een cruciale rol weggelegd voor de verandermanager. Die heeft dan ook een zwaar takenpakket, denk onder meer aan het aanjagen van de verandering, omgaan met weerstand en alle stakeholders op één lijn krijgen. Hoe geef je als verandermanager het beste invulling aan deze uitdagende rol?
Verandermanagers kunnen op vele manieren impact maken op een project en de betrokken teams. Zo is de ene veranderaar sterk in het verbinden en mobiliseren van belanghebbenden, de ander in het bedenken van strategieën en weer een ander in het realiseren van de gemaakte plannen. Ook zijn er veranderaars die zich vooral focussen op het coachen van medewerkers, met als doel de juiste groeimindset bij te brengen.
Om erachter te komen hoe verandermanagers vanuit hun rol meer impact kunnen maken, gingen we in gesprek met Lard Munten, zelf een verandermanager en adviseur bij Mobilee.
Uit het gesprek met Munten komen drie tips bovendrijven, die voor elke verandermanager nuttige handvatten kunnen bieden.
1: Doel van de transformatie helder krijgen
Om te beginnen dienen veranderaars het doel van de verandertransitie en de gewenste impact van een verandering goed in kaart te brengen, deze te begrijpen en vervolgens naar iedereen effectief te communiceren. “Als je het ‘waarom’ van de transformatie begrijpt, kan je hierop acteren en het doel ook overbrengen naar andere belanghebbenden”, legt Munten uit.
Binnen iedere organisatie zal de achterliggende motivatie voor een gewenste verandering verschillen. Waar de verandering bij sommige bedrijven voortkomt uit een interne behoefte (bijvoorbeeld hogere klanttevredenheid, efficiëntere processen), is een verandering bij andere juist ingegeven uit noodzaak (bijvoorbeeld veranderende marktomstandigheden, nieuwe wetgeving). Een goede verandermanager begrijpt dit en brengt dit goed in kaart.
Als eerste stap moet een verandermanager dus helder en duidelijk uiteenzetten wat de organisatie met de transformatie wil bereiken (de ‘stip op de horizon’). Met andere woorden, wat is het doel van de verandering? En waarom wil men dit doel bereiken? Munten: “Schets voor je organisatie duidelijk wat de gewenste impact is en hoe de transformatie hieraan gaat bijdragen.”
2: Draagvlak creëren
Zodra de visie, missie en doelstellingen in kaart zijn gebracht, is draagvlak het volgende essentiële ingrediënt voor het laten slagen van een verandertransitie. Hieraan moet niet alleen worden gebouwd onder de medewerkers, die de impact van een transitie direct ervaren, maar juist binnen de gehele organisatie. “Een succesvolle transformatie verandert immers niet alleen het dagelijks leven maar ook het DNA van de organisatie”, aldus Munten.
Hij raadt om te beginnen aan om zo vroeg mogelijk te starten met het creëren van draagvlak en het verbinden en enthousiasmeren van belanghebbenden binnen het bedrijf. Als eerste is het zaak om zogeheten early adopters aan je zijde te krijgen – mensen binnen het bedrijf die als eerste meegaan in de verandering en deze omarmen.
Munten: “Neem je early adopters ook daadwerkelijk mee aan boord! Vorm een team met ze, blijf in verbinding en bouw samen aan een groep die voldoende kracht heeft om samen de verandering te leiden.”
Met andere woorden: samen sta je sterk. Daarom is het belangrijk vervolgens de rest van de medewerkers ook zoveel mogelijk mee te nemen. “Laat de organisatie vervolgens deel uitmaken van de verandering. Hoe meer ze zich verbonden voelen, hoe groter de impact, omdat hun betrokkenheid en boodschap naar anderen sterker zal zijn.
Toch zal het niet altijd lukken om iedereen in de organisatie mee te krijgen in de verandering. Bij bepaalde mensen zal immers weerstand ontstaan. Ze prefereren bijvoorbeeld de oude situatie boven de voorgestelde verandering.
Hun weerstand kan echter vele verschillende redenen hebben. Daarom kan het opstellen van een stakeholderveld-kaart uitkomst bieden. Daarin worden alle stakeholders en belangen uitgelicht. Een goede verandermanager is dus ook bedreven in het organiseren van effectief stakeholdermanagement.
3: De juiste veranderstijl kiezen
Verandermanagers staan tijdens een transitie ook voor een geheel andere keuze: welke veranderstijl of combinatie van stijlen willen zij hanteren? Immers, de ene veranderaar is de andere niet, legt Munten uit.
Waar sommige verandermanagers “vooral op abstract niveau opereren, denken anderen juist op concreet niveau”. En waar sommige veranderaars zich toeleggen op het “verbinden en meenemen van mensen in de verandering”, gaan anderen juist “meer taakgericht te werk”.
Volgens Munten bestaan er in principe vier onderscheidende stijlen om als veranderaar impact en draagvlak te creëren. Daarbij plaatst hij wel een kanttekening: “De ene stijl sluit de andere niet uit en aanwezigheid van alle veranderstijlen is van belang om een transformatie te laten slagen.”
Volgens Munten kan iedereen dus op zijn eigen manier impact maken: “Het is vooral belangrijk dat jouw stijl er een is die bij jou als persoon en jouw kwaliteiten past.”
De vier soorten veranderaars zijn:
- De strategische veranderaar focust zich op het ontwikkelen van de stip op de horizon. Waar willen we heen als organisatie? Welk doel en welke verandering gaat deze transformatie teweegbrengen? Wat is onze visie en wat willen we bereiken? Naast het ontwikkelen van een stip op de horizon focust de strateeg zich ook op het vertalen van de visie in plannen en doelen.
- Een realiserende veranderaar focust zich op het omzetten van de gemaakte plannen en doelen in concrete acties en activiteiten. Hoe gaan we deze transformatie realiseren? Wie is verantwoordelijk voor het uitvoeren van de activiteiten? De realisator focust zich op het concreet en tastbaar maken van de visie en stip op de horizon en het realiseren van impact.
- De mobiliserende veranderaar focust zich op het samenbrengen en verbinden van mensen en het managen van het politieke speelveld binnen de organisatie. Hoe creëren we verbondenheid en nemen we mensen mee in de transformatie? Hoe stimuleren we mensen en betrekken we ze bij het maken van keuzes? Deze veranderstijl focust zich op het creëren van draagvlak binnen teams, afdelingen en de organisatie.
- De coachende veranderaar focust zich op het motiveren en enthousiasmeren van het individu, managers, teams en de organisatie. Hij geeft feedback en spreekt zijn waardering uit. Daarnaast stimuleert en inspireert de coach anderen tot het aannemen van een growth mindset en het ontwikkelen van nieuwe expertises.
Kleine stapjes richting het einddoel
Zijn de doelen helder in kaart gebracht en zijn de eerste stappen in het creëren van draagvlak gezet? En heeft de verandermanager een goed beeld van de veranderstijl die hij of zij wil hanteren?
Dan is het tijd om de veranderplannen ten uitvoer te brengen. Daarbij dienen er vooral kleine stappen gezet te worden richting het uiteindelijke doel, zo adviseert Munten. Veranderaars moeten hierbij dus niet te haastig te werk gaan, maar zorgen dat de organisatie geleidelijk wordt meegenomen in de transitie: “Adem mee met de organisatie in het realiseren van impact.”
Verandering is en blijft een continu proces, waarbij de communicatie, de uitvoering en mogelijke herziening van plannen en verandermanagement natuurlijk ook zelf onderhevig kunnen zijn aan verandering. Als zaken in de praktijk niet goed blijken te werken, dan zullen er nu eenmaal aanpassingen nodig zijn, erkent Munten.
Hij benadrukt echter dat de doelstellingen daarbij niet uit het oog verloren moeten worden. “Blijf vooral bij je visie en doelen, maar pas concrete plannen en acties aan. Veelal ligt de focus op onderdelen die wat minder goed gaan, maar vergeet ook niet te stimuleren op onderdelen die wel goed gaan”, aldus Munten.
Als laatste tip raadt de Mobilee-adviseur verandermanagers aan om tijdens een verandertransitie regelmatig stil te staan bij de behaalde resultaten. “Vier je successen met je team en andere belanghebbenden in de organisatie!”
