Middenmanager kan verandering maken of breken

23 oktober 2017 Consultancy.nl

Middenmanagers zitten vaak tussen twee vuren. Ze vertalen aan de ene kant de strategie van de directie naar de werkvloer, maar aan de andere kant zijn ze ook vertegenwoordiger van de werkvloer. De belangen tussen deze twee organisatielagen lopen niet altijd synchroon. Middenmanagers kunnen vanuit hun positie, als verbindende schakel, verandering maken of breken en hebben een belangrijke rol in het succes van de organisatie. Hiervoor moet de middenmanager 10 randvoorwaarden goed invullen, schrijft Gwynt senior consultant Sander Boek.

Een middenmanager functioneert tussen de directie en de werkvloer. Wil een middenmanager goed kunnen acteren tussen de top van de organisatie en de werkvloer en zich voorbereiden op verandering dan zijn tien randvoorwaarden ingevuld. Dit zijn vier randvoorwaarden om helderheid te verschaffen voor de functie, drie om de functie beter te organiseren en drie om de functie verder te ontwikkelen.

Verhelderen van rol, doelstellingen, verantwoordelijkheden en bevoegdheden

Welke verwachtingen heeft de directie van de middenmanager? Wat is het kader waarbinnen de middenmanager opereert? Een middenmanager vult vier randvoorwaarden in om helderheid te verschaffen over de functie.

1. Definieer de rol van middenmanager
Er zijn verschillende rollen en verantwoordelijkheden voor een middenmanager te onderscheiden. De rollen zijn: communicator, controleur, leider, verbinder, uitvoerder, afsprakenmaker, administrateur en planner. Naast deze rollen wordt de middenmanager ook steeds vaker gezien als change manager of projectmanager, en dan is het lijstje met mogelijke rollen waarschijnlijk nog steeds niet compleet. Belangrijk is om te constateren dat er allerlei rollen en bijbehorende verantwoordelijkheden zijn, deze aan verandering onderhevig zijn maar bovenal allen ingevuld dienen te worden door de middenmanager. 

10 randvoorwaarden voor succesvol middenmanagement

Om te voorkomen dat een middenmanager niet aan de verwachtingen van de directie (naar boven) of medewerkers (naar beneden) kan voldoen, is het belangrijk dat er duidelijkheid bestaat over de rol van de middenmanager. Speelt de middenmanager een belangrijke rol in het onderhouden van klantrelaties? Of moet de middenmanager enkele verbeterprojecten managen? De verwachtingen van de directie zullen uitgesproken en waar nodig geformaliseerd moeten worden in het functieprofiel van de middenmanager. Bijkomend voordeel hierbij is dat hulpvragen en trainings- en coachingbehoeften van de middenmanager in relatie tot deze rol(len) en verantwoordelijkheden, en het gewenste gedrag dat hiervoor in praktijk nodig is, ook bespreekbaar worden gemaakt. 

2. Formuleer heldere doelstellingen 
In veel organisaties is er weinig tot geen aandacht voor de verbinding tussen strategie en realisatie. De directie gaat ervan uit dat de middenmanager de tactische vertaalslag maakt van strategie naar realisatie. Mijn ervaring is dat sommige managers, als gevolg van een drukke agenda, het originele doel vaak uit het oog verliezen. De tactische vertaalslag komt hiermee in het gedrang. Zelf geloof ik sterk in ‘Management by Objectives’ (MBO), geïntroduceerd door Drucker. De kern van MBO is met elkaar doelen stellen, van organisatiedoelen naar doelen op medewerkersniveau, en resultaten terugkoppelen, zodat de prestaties van de organisatie verbeteren.

Vertrekpunt zijn de strategisch organisatorische doelen, die voortkomen uit de missie en visie van de organisatie. Het vertalen van de organisatiedoelen naar medewerkersniveau is echter cruciaal. De directie moet de doelstellingen dus gezamenlijk met het middenmanagement vaststellen, en het middenmanagement vervolgens met de medewerkers. Vervolgens is het gesprek en frequente feedback over de stand van zaken door middel van coaching en ontwikkeling (als organisatie en persoon) ook erg belangrijk. Gebeurt dit niet, dan bestaat de kans dat middenmanagers alsnog het originele doel uit het oog verliezen, laat staan dat er eventueel bijgestuurd kan worden middels corrigerende acties. Heldere doelstellingen brengen ook focus aan. ‘Obstacles are those frightful things you see when you take your eyes off your goal’, zei Henri Ford ooit. Focus op waar je naartoe wilt en verander de dagelijkse beslommeringen, tegenstellingen en conflicten in uitdagingen die bijdragen in het bereiken van je doel.

3. Maak doelstellingen meetbaar om continu te verbeteren 
De kern van Management by Objectives is gezamenlijk doelen vaststellen en resultaten terugkoppelen. Resultaten zullen hiervoor meetbaar moeten zijn. “If you can’t measure it, you can’t manage it”, stelde Drucker al. Toch blijkt het vaststellen en gebruiken van Kritische Prestatie Indicatoren (KPI’s) om de doelstelling te bereiken in veel organisaties vaak lastig. 

Sinds Kaplan en Norton de Balanced Scorecard introduceerden, heeft iedere organisatie wel KPI’s. Maar vaak leveren deze niet het gewenste effect op. Dit komt doordat men de doelstelling (het resultaat) verwart met de KPI (de graadmeter ten opzichte van de doelstelling), en de KPI vaak leidend wordt. Verantwoorden voor slechte scores en hierop worden afgerekend is vaak het gevolg. KPI’s krijgen hierdoor een negatieve lading, terwijl ze ook gebruikt kunnen worden om het proces en de mensen beter te maken en de organisatie te ontwikkelen. Om een afrekencultuur te veranderen in een cultuur van continu verbeteren is vertrouwen krijgen en de ruimte krijgen om te leren van fouten erg belangrijk. Hier ligt een rol voor de directie, maar ook voor de middenmanagers. In een cultuur van continu verbeteren worden KPI’s gebruikt om van te leren en ter ontwikkeling van de mensen en de organisatie. Maar wanneer KPI’s effectief gebruikt worden, volgt het behalen van doelstellingen en prestaties vanzelf. Voor succesvol gebruik moeten KPI’s aan enkele voorwaarden voldoen.

Ten eerste zijn KPI’s SMART. SMART, een onderdeel van Management By Objectives, staat voor Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdsgebonden. Het zijn vijf elementen die je voor iedere KPI invult. Daarnaast is het raadzaam om een afdeling niet te veel KPI’s toe te kennen. Maximaal drie tot zes per afdeling houdt het overzichtelijk en behapbaar. Tot slot heeft iedere KPI één of meerdere eigenaren die de resultaten daadwerkelijk kunnen beïnvloeden. 

Middenmanagers moeten hun verantwoordelijk nemen4. Verhelder en neem verantwoordelijk- en bevoegdheden
In de uitvoering van de functie van middenmanager kunnen er onduidelijkheden ontstaan over rollen, verantwoordelijk- en bevoegdheden. Hierdoor ontstaan er verkeersproblemen als gevolg van vage bewegwijzering. Hiernaast komt het ook regelmatig voor dat middenmanagers verantwoordelijk- en bevoegdheid niet nemen. Hoe komt dit? 

Verantwoordelijkheden en bevoegdheden gaan hand in hand, wil het succesvol zijn. Helaas is dit in de praktijk niet altijd het geval. Dit komt doordat processen de vaak hiërarchische functiestructuur overstijgen. Een middenmanager blijkt dan verantwoordelijk te zijn voor een resultaatgebied terwijl hij niet (beslissings)bevoegd is om maatregelen te nemen die nodig zijn om een bepaald resultaat te bereiken. Bij onduidelijkheden kan een RACI-matrix de oplossing zijn, waarin de rollen en verantwoordelijk- en bevoegdheden staan vastgelegd. RACI staat voor Responsible, Accountable, Consulted, Informed. Vanuit de proces- en functiestructuur ontstaan er verantwoordelijkheidsgebieden. Door deze uiteen te zetten en voor ieder verantwoordelijkheidsgebied te bepalen wie eindverantwoordelijk is (Accountable) en wie bevoegd of verantwoordelijk is (Responsible) kunnen onduidelijkheden voorkomen worden.

Maar zelfs wanneer onduidelijkheden over verantwoordelijk- en bevoegdheden zijn weggenomen, komt het voor dat middenmanagers hun verantwoordelijkheid niet nemen. Verantwoordelijkheid dragen betekent dat een middenmanager bereid is om verantwoording af te leggen, zich laat controleren en aanspreekbaar is op zijn gedrag en gemaakte keuzes. Dit kan als een zware last worden ervaren of angst inboezemen. Zeker in een organisatie waarin het niet is toegestaan om fouten te maken. Wederom ligt hier een belangrijke rol voor de directie. De directie zal het belang van ontwikkeling en het geven en ontvangen van feedback om van fouten te leren moeten benadrukken en creëren. Een cultuur van continu verbeteren in plaats van een afrekencultuur. In een cultuur van continu verbeteren zal een middenmanager eerder zijn verantwoordelijkheid nemen en fouten zien als een leerproces in de ontwikkeling en verandering van de organisatie. 

Organiseren van span of control, tijd en actie- en besluitvorming

Hoe wil de middenmanager zijn rol in de praktijk invullen? Hoe wil de middenmanager de doelstellingen behalen? Een middenmanager vult drie randvoorwaarden in om de functie beter te organiseren. 

5. Organiseer de juiste span of control 
Het aantal medewerkers waar een manager leiding aan geeft wordt span of control genoemd. Dit aantal verschilt per organisatie. Middenmanagers moeten niet verantwoordelijk zijn voor een te grote groep medewerkers omdat goede begeleiding, en waar nodige persoonlijke aandacht, directe invloed heeft op de prestaties van de afdeling. Hierdoor is het verstandig als een organisatie en middenmanagers gezamenlijk nadenken over de optimale span of control. 

De volgende factoren helpen om na te denken over de optimale span of control: 
1. Taakcomplexiteit (aard van het werk, taakheterogeniteit, meetbaarheid);
2. Taakvolwassenheid (motivatie, leiderschapsstijl, capaciteiten, ervaring);
3. Relatie leidinggevende en ondergeschikte (gelijkheid van kennis en doelen);
4. Organisatiekenmerken (omvang, type, verloop, omgeving, geografische spreiding);
5. Ambitie om de afdeling te verbeteren (opleiding van medewerkers, aantal continu verbeterprojecten).

Het ideale aantal aan te sturen medewerkers is echter niet te kwantificeren. Neem bijvoorbeeld de factor organisatiekenmerken. Leidinggevenden in een ‘platte organisatiestructuur’ hebben vaak per definitie een grote span of control. Een platte organisatie heeft weinig hiërarchische niveaus, waardoor de span of control automatisch al groter is. Wanneer de aard van het werk vraagt om regelmatig inhoudelijk betrokken te zijn in bijvoorbeeld klantmeetings, dan heeft dit een negatieve impact op de span of control. Hetzelfde geldt voor onervaren medewerkers die opleiding behoeven. Er blijft in beide gevallen minder tijd over voor aansturing. Er kunnen op korte termijn interne oplossingen gevonden worden om de span of control te vergroten of verkleinen. Denk hierbij aan staffuncties (bijv. HRM) of senior teamleden die ondersteunen bij de aansturing en/of taken van de middenmanager uit handen nemen. Echter voor de langere termijn doet een middenmanager er verstandig aan de afdeling te ontwikkelen door onervaren medewerkers op te leiden en processen continu te verbeteren, waar nodig projectmatig.

Leer effectief met tijd omgaan6. Leer effectief met tijd omgaan
Een middenmanager is altijd zelf verantwoordelijk voor de invulling van zijn functie. Hij zal na moeten denken hoe de rol(len) en projecten in praktijk in te vullen en de doelstellingen te behalen. Daarnaast moet de middenmanager ook in staat zijn tijd vrij te maken voor zijn medewerkers, ruimte te hebben om verschillende (onverwachtse) signalen (telefoon/email, in- en extern) te behandelen en deel te nemen aan afspraken of vergaderingen wanneer dit noodzakelijk is. Kortom, er wordt een groot beroep gedaan op de tijd en agenda van de middenmanager. Effectieve invulling van tijd en agenda is belangrijk. 

Effectiviteit begint bij het stellen van prioriteiten. De belangrijk/urgent matrix van Covey is een handig hulpmiddel om zaken te prioriteren en zou voor iedere middenmanager bekend terrein moeten zijn. Vervolgens komen er gedurende de dag nog steeds verschillende signalen of onverwachte zaken voorbij. Een systeem en methodiek om hier mee om te gaan is de ‘Getting Things Done’ methodiek van Allen. De belangrijkste principes zijn; noteer alle signalen die op je afkomen (en niet binnen 2 minuten af te handelen zijn), noteer het in de vorm van een eerstvolgende actie en onderhoud regelmatig de lijstjes die er ontstaan.

Het hulpmiddel van Covey en de methodiek van Allen blijken in de praktijk echter niet voldoende te zijn. Effectief tijd- en agendamanagement is voor mij dan ook het in praktijk brengen van tijdbesteding zoals de middenmanager deze wenst in te vullen. Hoeveel tijd wenst een middenmanager wekelijks aan projecten te besteden? Hoeveel tijd besteedt een middenmanager daadwerkelijk aan projecten? Welke acties zijn nodig om de gewenste tijdbesteding te halen? Maar naast de tijdbesteding aan projecten, is het ook van belang om na te denken over tijdsbesteding aan vergaderingen en administratie. Iedere middenmanager zou antwoord op deze vragen moeten hebben voor alle tijdsbestedingen die vanuit zijn rol(len), verantwoordelijk- en bevoegdheden, doelstellingen en ‘span of control’ zijn ontstaan.

7. Richt effectieve actie en besluitvorming in
Medewerkers zitten veel in afspraken en vergaderingen. Je ziet vaak dat dit veel tijd en energie kost. Maar vergaderingen dragen bij aan het delen van informatie, het bereiken van doelstellingen en het oplossen van problemen. Een middenmanager moet hiervoor wel een goed beeld hebben over de gewenste tijdbesteding, in lijn met randvoorwaarde 6, een goede voorbereiding hebben getroffen en hebben nagedacht over zijn rol in deze vergaderingen en afspraken. 

Een middenmanager die zijn doelstellingen wil behalen en wil (bij)sturen op zijn belangrijkste bedrijfsprocessen en KPI’s moet samenwerken door onder andere vergaderingen rond deze onderwerpen te organiseren. Zo creëert de middenmanager één of meerdere momenten om de voortgang ten opzichte van de doelstellingen te meten en waar nodig gezamenlijk (bij) te sturen. In de voorbereiding van de vergadering moet de middenmanager dan ook gericht deelnemers uitnodigen om dit te kunnen bewerkstelligen. Ook om ervoor te zorgen dat wanneer een middenmanager afwezig is, een medewerker zijn rol kan waarnemen en dus een vergadering altijd door kan gaan. Tijdens de vergadering moet de middenmanager een objectief leidende rol innemen, waarin hij gesprekken/discussies leidt en mogelijk besluiten neemt. Hierbij helpt het de middenmanager wanneer er gebruik wordt gemaakt van actie- en besluitenlijsten, gericht op eigenaarschap en deadlines van actiepunten, in plaats van notulen.

Tijdens vergaderingen helpt het een middenmanager ook wanneer hij tijd inruimt om feedback te geven en te ontvangen van medewerkers. In lijn met ‘Management by Objectives’, kan de middenmanager deze tijd gebruiken om strategische doelen te verhelderen, medewerkers te coachen en te ondersteunen in het bereiken van de doelstellingen en medewerkers ruimte te geven om zorgen te uiten of om hulp te vragen. Al kan in sommige gevallen een bilaterale afspraak, één op één, hiervoor effectiever en veiliger zijn voor een medewerker.

Quote Sander Boek

Ontwikkeling van proces denken, herkenning van rolconflicten en zelfkennis 

Hoe kunnen middenmanagers sneller inspelen op praktijksituaties? Hoe kunnen middenmanagers flexibel blijven in tijden van verandering? Een middenmanager vult drie randvoorwaarden in om de functie verder te ontwikkelen. 

8. Leer in processen denken 
Middenmanagers krijgen vroeg of laat, gewild of ongewild te maken met processen. Het gaat bij processen om een ordening van activiteiten, de start wordt gevormd door input, het proces zelf transformeert deze input tot output, en voegt zodoende waarde toe aan het (deel)product ten behoeve van de klant. Een proces is dus een serie van activiteiten (uitgevoerd door mensen of machines), waarbij verschillende middelen, informatie en communicatie nodig zijn. Een proces loopt over verschillende afdelingen en soms zelfs over verschillende organisaties heen. Een manager wordt min of meer gedwongen om in processen te denken en/of deze uiteindelijk te gaan beschrijven. Er zijn altijd activiteiten, informatie- en communicatiestromen die een middenmanager moet managen. Hiervoor zijn verschillende redenen:

  • Procesmanagement om te verbeteren – Inzicht verkrijgen in verbetering van processen via methodieken als Lean, Six Sigma en Business Process Management.
  • Procesmanagement om te besturen – Inzicht verkrijgen in de belangrijkste bedrijfsprocessen en procesindicatoren die bijdragen aan het behalen van de (organisatie) doelstellingen en een positief bedrijfsresultaat.
  • Procesmanagement om te beheersen - Inzicht verkrijgen in de kwaliteitseisen, toepassing van regels en maatregelen binnen processen om te kunnen voldoen aan wet- en regelgeving, interne- of externe kwaliteitssystemen of accreditatie/certificatie (bijv. ISO 9001).
  • Procesmanagement om te veranderen – Inzicht verkrijgen in de verschillende veranderprocessen, -stappen en -fasen om veranderingen te managen, via methodieken als de PDCA-cirkel van Deming, ADKAR van Prosci en de Verander-/Rouwcurve van Kubbler-Ross.
  • Naast procesverbetering, -besturing, -beheersing en verandering zijn vergroting van overdraagbaarheid en het leervermogen door kennisdeling bijkomende voordelen van procesmanagement.

9. Herken rolconflicten 
Een middenmanager speelt een actieve rol in veranderingsprocessen. Dat kan een paradoxale opgave zijn, omdat veel van die veranderingen ook de middenmanager zelf betreft. Immers, leidinggeven aan verandering vereist van leidinggevenden dat zij het juiste voorbeeld geven. Er liggen echter nog een aantal andere rolconflicten op de loer. Deze conflicten zijn in te delen in intra-persoonlijk (met zichzelf), interpersoonlijk (met directie of medewerkers) of een intergroep (tussen de directie en de medewerkers). Conflicten kunnen ontstaan doordat; de verwachte rol, verantwoordelijkheid of taak van de middenmanager: 

  • Niet overeenkomt met zijn expertise en kennis (zie randvoorwaarde 1);
  • Geen heldere doelstellingen heeft (zie randvoorwaarde 2);
  • Niet overeenkomt met zijn bevoegdheden (zie randvoorwaarde 4);
  • Geen overeenstemming heeft over deadlines;
  • Niet overeenkomt met zijn interesses;
  • Niet overeenkomt met zijn geloof/ideologie over de gewenste aanpak;
  • Kan leiden tot belangenverstrengeling.

Een middenmanager moet in staat zijn deze rolconflicten te signaleren, erkennen en benoemen. Proactieve managers hebben minder last van rolconflicten is mijn ervaring. Om het aantal rolconflicten te minimaliseren is het belangrijk om de verschillende percepties, verwachtingen en prioriteiten tussen het middenmanagement en de directie uit te spreken en op elkaar af te stemmen.

Neem tijd voor zelfreflectie en blijf nieuwschierig

10. Neem de tijd voor zelfreflectie en blijf nieuwsgierig 
Zelfkennis is voor iedere middenmanager essentieel. Een middenmanager zou regelmatig tijd moeten creëren om kennis voor en over zichzelf op te doen. Training en opleiding kunnen een middenmanager verrijken, zeker wanneer duidelijk is waar de middenmanager zich in kan ontwikkelen en de ontwikkeling gericht kan plaatsvinden. 

Zelfinzicht begint bij een middenmanager die geregeld feedback op zijn gedrag vraagt aan collega’s, familie, vrienden of partner. Middels feedback krijg de middenmanager een goed beeld van de effecten die hij bewust en onbewust genereert in zijn omgeving, met andere woorden, de blinde vlek. De blinde vlek is de ruimte die onbekend is voor jou, maar bekend voor anderen. Wanneer de middenmanager inzicht krijgt in zijn blinde vlek kan er gerichte ontwikkeling plaatsvinden. Daarnaast is het belangrijk dat een middenmanager zelf nieuwsgierig is en blijft. Zonder nieuwsgierigheid worden risico’s vermeden, uitdagingen uit de weg gegaan, ontstaan er geen nieuwe contacten met anderen, verdwijnt de interesse in nieuwe informatie en vindt er geen onderzoek meer plaats. Zonder nieuwsgierigheid blijft een middenmanager stilstaan in zijn ontwikkeling. Onbevooroordeeld naar de wereld blijven kijken en vragen stellen in plaats van te oordelen, brengt een middenmanager wel verder. Een middenmanager doet er goed aan te ontdekken waar zijn kracht of verborgen talent ligt, wat hij leuk vindt en waar hij van groeit. Hoe beter hij zichzelf kent, hoe beter hij dit over kan brengen in de functie van middenmanager. 

Slotwoord

Tot slot nog twee belangrijke adviezen. Ten eerste, een middenmanager doet er verstandig aan de tien randvoorwaarden continu te blijven managen. In tijden van groei, verandering en wijzigende prioriteiten is het van belang dat een middenmanager zijn functie blijft verhelderen, beter blijft organiseren en ontwikkelen. Dit vergt naast tijd en energie ook durf en moed van een middenmanager. Gesprekken met de directie of de medewerkers zullen niet altijd gemakkelijk zijn, maar de positie in de organisatie verlangt het van hen om ook lastige gesprekken aan te gaan. Het is onmogelijk om te allen tijden zowel de directie als de medewerkers tevreden te houden. Verandering neemt nu eenmaal weerstand met zich mee, en soms moeten er impopulaire beslissingen genomen worden. 

Ten tweede, een middenmanager heeft structureel ondersteuning nodig van de directie. Succesvol veranderen begint in de top. Dit begint bij het geven van helderheid over de rollen, verantwoordelijk- en bevoegdheden en doelstellingen. 
Vervolgens heeft de directie een ondersteunende en coachende rol richting de middenmanager door het geven van ruimte en vertrouwen om van fouten te leren en in bijvoorbeeld het (bij)sturen van de doelstellingen. Dit kan een middenmanager niet alleen. Ook zal de directie af en toe zelf uitleg moeten geven aan de medewerkers over impopulaire beslissingen. Enerzijds om zelf de koers uit te zetten, anderzijds om aan te geven dat de directie achter de middenmanager staat.

Nieuws

×
A.T. Kearney Accenture ACE Adaptif Adlasz Adviesgroep Novius Anderson MacGyver Andersson Elffers Felix Annalise Arthur D. Little AT Osborne Atos Consulting Avantage Reply B&A Bain & Company Baker Tilly Berk BCG Platinion BDO BearingPoint Berenschot Best Value Group Bisnez BlinkLane Consulting BluPoint BMC Boer & Croon Corporate Finance Boer & Croon Management Bostec Boston Consulting Group Bright & Company | People Strategy buro C5 Bvolve Capgemini Invent Centric Cmotions COMATCH Conclusion Considerati Count & Cooper De Kleine Consultant Deloitte Delta Capita Dimensys Ecorys Eden McCallum Energyprofs Enigma Consulting EY EY-Parthenon Finavista Finext First Consulting flowresulting Front Consulting Galan Groep GalanNXT Grant Thornton Groenewout Gupta Strategists Gwynt Hamstra & Partners Hermes | Partners Hospitality Group Hot ITem House of Performance IG&H Consulting & Interim Improven InContext innergo innogy Consulting INNOPAY Intermedius ITDS Business Consultants JBR JBR Interim Executives Kirkman Company KplusV KPMG Kruger KWINK groep Leeuwendaal M3 Consultancy Magnitude Consulting Magnus Marktlink McKinsey & Company Mercer Methis Consulting METRI Mitopics MLC Mobilee Möbius Monitor Deloitte Morgens MSR Consulting Group OrangeX Ordina Oxyma p2 PA Consulting Group Paul Postma Marketing Consultancy PBLQ PNO Consultants Projective Protiviti Proven Partners PwC Qhuba Quint Wellington Redwood Quintop Raad van Toekomst RevelX RGP Rijnconsult Roland Berger Scenter Schaekel & Partners Schuberg Philis SeederDeBoer Sia Partners Significant Simon-Kucher & Partners SiRM Solid Professionals SOLVE Consulting SparkOptimus Strategy Development Partners Strategy& Student Consultancy Group Supply Value Symbol Synechron Business Consulting TEN HAVE Change Management The Next Organization Turner TWST Twynstra Gudde UMS Group UniPartners UPD Vanberkel Professionals Varrlyn Vasco Consult Vintura VODW Voogt Pijl & Partners Wielinq Willis Towers Watson WIN Yellowtail YGroup Young Advisory Group Zestgroup

Meer nieuws over