De tien grootste valkuilen rondom stand-up meetings

Binnen de agile- en lean-aanpak is een stand-up meeting een dagstart waarin teamleden elkaar in circa vijftien minuten up-to-date brengen. Dat klinkt eenvoudig, maar dat is het in de praktijk niet altijd, zo stelt Arnold Verhagen van Symbol. In een recente webinar vertelde hij over de tien grootste valkuilen rondom stand-up meetings. 

1. Eigenaarschap

Vanzelfsprekend helpt eigenaarschap om medewerkers betrokken te laten zijn bij een stand-up meeting. “Maar te veel eigenaarschap werkt nadelig”, vertelt Verhagen, die sinds 2019 werkzaam is als consultant en trainer bij Symbol. “Teamleden kunnen in dat geval alle problemen naar zich toetrekken. En over het algemeen levert dat stapels met werk op zonder dat de problemen zijn opgelost.” 

Om dat te voorkomen is het nuttig om de verantwoordelijkheden van alle betrokkenen te expliciteren. “Dat kan met een RACI-model waarin vier rollen centraal staan bij iedere taak: degene die verantwoordelijk is, degene die eindverantwoordelijk is, degene die geïnformeerd moet worden en degene die geraadpleegd moet worden. Door bij iedere taak na te gegaan of iedereen de juiste rol vervult zorg je dat medewerkers niet te veel en niet weinig eigenaarschap hebben.”

2. Informatievoorziening

Een andere vuilkuil betreft het delen van informatie. Of liever gezegd: het gebrek daaraan. “Er zijn managers die zonder overleg met hun team alle beslissingen nemen. Zo’n manager vermindert het eigenaarschap van z’n teamleden, die hierdoor minder bezig zijn met de langetermijndoelstellingen van het bedrijf. Bovendien is het gevaar hiervan ook dat medewerkers geen initiatief meer durven te tonen en dus niet meer zelf met verbeterideeën komen.”

Volgens Verhagen kan deze situatie worden voorkomen door de manier van rapporteren aan te passen. Als alle teamleden individueel rapporteren in plaats van dat de manager dat voor hen doet, hebben medewerkers weer meer eigenaarschap, waardoor ze meer betrokken zijn bij de langetermijndoelstellingen van het bedrijf.

3. Te veel de helpende hand bieden

Het is ook mogelijk dat leidinggevenden hun medewerkers te weinig tijd gunnen om eigenaar te worden. “Omdat ze steeds worden overruled, gaan medewerkers afwachtend gedrag vertonen, terwijl hun zelfvertrouwen daalt. Dat is vanzelfsprekend contraproductief”, vertelt Verhagen.

Hij legt uit dat dit echter betrekkelijk eenvoudig te verhelpen is. “Als leidinggevenden hun medewerkers alleen op verzoek helpen, worden ze niet overruled. Als het verzoek uitblijft mogen leidinggevenden hun medewerkers wel prikkelende vragen stellen, maar ze mogen niet hun verantwoordelijkheden overnemen.” 

4. Waar gehakt wordt vallen spaanders

Waar werk verricht wordt, daar worden onvermijdelijk ook de nodige fouten gemaakt. En als mensen daarop worden aangesproken, kunnen ze zich soms aangevallen voelen, wat de productiviteit, het proces en het werkplezier niet ten goede komt. 

In plaats daarvan is het volgens Verhagen slimmer om medewerkers die fouten hebben gemaakt niet persoonlijk aan te spreken op hun mistappen, maar als team het proces aan te vallen. “Omdat elk mens fouten maakt, moet je het proces robuuster maken. Daar heb je veel meer aan dan de hele tijd een schuldige aan te wijzen.” 

5. Incidenten parkeren

“Een probleem heeft vaak heel veel kleine oorzaken en slechts enkele grote die echt verantwoordelijk zijn voor het probleem”, vertelt Verhagen. “Bij veel stand-up meetings wordt daarom ook niet gefocust op incidenten, die dus meestal worden geparkeerd.” 

Hij waarschuwt dat aan deze manier van met problemen omgaan ook nadelen kleven. “Als je een incident parkeert en afwacht kan het in een betrekkelijk korte tijd plotseling zijn uitgegroeid tot een groot probleem, zonder dat je je daarop hebt voorbereid. En dan ben je dus te laat. Het tijdig bespreken en bijsturen van afwijkingen op de prestatie-indicatoren voorkomt dit.”

6. Poka yoke

Zoals al aangegeven maken mensen altijd fouten, ook al krijgen ze instructies. Natuurlijk leren mensen van hun misstappen als ze daarop worden aangesproken, maar dat heeft niet altijd het gewenste effect, bijvoorbeeld omdat de kans aanwezig is dat mensen de goed bedoelde adviezen simpelweg vergeten.

Het is daarom belangrijk om een werkproces dusdanig in te richten dat de kans op onbedoelde fouten zo klein mogelijk is, benadrukt Verhagen. In het Japans gebruikt men voor deze aanpak de term ‘poka yoke’. Een voorbeeld hiervan is een ouderwetse simkaart. Deze is zodanig vormgegeven dat die maar op één manier in het toestel geplaatst kan worden, omdat er een hoekje van is afgeknipt. 

“Professionals moeten zich altijd afvragen of er manieren zijn om het proces te versterken. Denk hierbij naast goede werkprocedures en -instructies bijvoorbeeld ook aan visuele hulpmiddelen. In een groot magazijn kun je bijvoorbeeld op de vloer met looplijnen gaan werken. Maar denk ook aan visuele stuurmiddelen, bijvoorbeeld een lampje dat gaat branden als een fout in het proces is geslopen.” 

7. Actie van de dag

Tijdens een stand-up meeting bepaalt het team vaak een actie van de dag. Dat levert extra focus op, wat vanzelfsprekend nuttig is. Het probleem is echter dat oude acties worden vergeten als iedere dag een nieuwe prioriteit wordt vastgesteld. “Dat heeft deels te maken met ons brein: nieuwe acties krijgen vaak meer prioriteit omdat ze vers in het geheugen liggen.” 

Wat kan helpen om dit tegen te gaan is op kantoor of in de online-omgeving op een duidelijke plek een prioriteitendiagram plaatsen. Bijvoorbeeld een die bestaat uit vier vlakken, waarbij de Y-as het impactniveau van een taak weergeeft en de X-as het inspanningsniveau. Het vlak rechtsboven bevat in dat geval de belangrijke projecten, linksboven de quickwins, rechtsonder de acties die niet moeten worden uitgevoerd en linksonder de taken die momenteel nog niet moeten worden afgerond.

8. Is een goede voorbereiding het halve werk?

Het gezegde luidt dat een goede voorbereiding het halve werk is. Daarom steken mensen vaak veel tijd en energie in het neerzetten van een goede structuur voor een stand-up meeting. Dat is op zichzelf geen probleem, maar volgens Verhagen moeten we die voorbereiding niet overschatten. 

“Soms is het bij zo’n meeting nodig om een gedragsverandering bij iemand te realiseren. Gedrag wordt vooral beïnvloed door feedback en niet door de activiteiten voorafgaand aan dat gedrag. Momenteel besteden veel mensen meer tijd in de voorbereiding, terwijl ze een gedragsverandering willen realiseren. Dan is de verhouding zoek en zouden mensen meer aandacht moeten besteden aan feedback op gedrag dan aan de voorbereiding.” 

9. Het glas is halfvol

Zoals besproken bij het vorige punt, is feedback geven een goede manier om gedragsveranderingen te realiseren. Hierbij is het echter wel van belang dat deze feedback positief wordt gebracht. “Dat heeft namelijk veel meer effect dan negatieve feedback, terwijl we daar doorgaans en gek genoeg meer tijd en energie aan kwijt zijn.”

Om teamleden hierbij te helpen zou kunnen worden afgesproken dat ze tijdens iedere stand-up meeting allemaal iets van positieve feedback moeten voorzien. “Op die manier creëer je een routine en kun je ervoor zorgen dat na verloop van tijd 80% van alle feedback positief is en 20% negatief, wat eveneens het zelfvertrouwen van het team een boost geeft.”

10. Een taart of lieve woorden?

Als een team een succes heeft geboekt, is het belangrijk om daar tijdens de stand-up meetings bij stil te staan. In dat verband wordt nog weleens een stukje taart gegeten na afloop van de bijeenkomst. Dat is natuurlijk lekker en best gezellig, maar niet de meest efficiënte manier om succes te vieren, zegt Verhagen.

“Sociale waardering op gewenst gedrag dat heeft geleid tot een goed resultaat heeft veel meer effect dan een materiële beloning. Toch maken veel mensen momenteel nog geen gebruik van dit inzicht. Het zou beter zijn om elkaar persoonlijk en oprecht te complimenteren na een prestatie. Dat blijft mensen veel meer bij dan bijvoorbeeld een cadeaubon.”