Strategische resultaatsverbetering voor een sluitende begroting

15 april 2021 Consultancy.nl 6 min. leestijd
Profiel
Meer nieuws over

Strategie en kernwaarden laten leiden in de begroting van publieke organisaties. Dat klinkt mooi, maar hoe doe je dat in een tijd waarin de rode cijfers regeren en de ‘kaasschaaf’ het enige houvast lijkt? Het antwoord kwam in het webinar Strategische resultaatsverbetering dat Bisnez recent organiseerde. 

Begrotingen piepen en kraken, versterkt door de coronacrisis. Bijna acht op de tien gemeenten verwachten een tekort over 2021 dat oploopt tot maar liefst €1,3 miljard in totaal, voorspelt de Benchmark Nederlandse Gemeenten 2021. De solvabiliteit daalt waarschijnlijk verder, naar 30% in 2023.

Wethouders en de VGN trokken al eerder aan de noodrem, vorige maand voegde de Raad van Openbaar Bestuur zich bij hen met een dringend advies: pak de scheve bestuurlijke, financiële verhouding tussen Rijk en decentrale overheden aan.Strategische resultaatsverbetering voor een sluitende begroting

Lokale publieke organisaties handelen nu vanuit een aangesnoerd korset. Bovendien, stelt Peter-Willem van Lindenberg, algemeen directeur van Bisnez, in zijn opening van het webinar, hebben ze amper ruimte om zelf inkomsten te genereren.

“De lastendruk voor de burgers en ondernemers verder opvoeren middels heffingen kan echt niet meer”, aldus Van Lindenberg. “Rest de vraag: is dit het dan?” Hoewel die vraag wellicht anders doet vermoeden, is zijn antwoord optimistisch. “Ja, door dat wat de absolute kern van je beleid is heel erg goed te doen.”

Zoektocht naar het getal

De gemeente Breda is een van de gemeenten die haar begroting niet sluitend kreeg. Zo werd voor het tekort op de Wmo en Jeugdzorg alvast een vordering op het Rijk genomen. “Maar dat vinden we niet erg,” stelt concerncontroller Dirk de Groot. “We zien de begroting als een proces om tot en verhaal te komen waarbij financiële haalbaarheid van groot belang is.”

Vanuit die insteek werkt Breda aan een langetermijnvisie, met de meerwaarde aan de stad als kompas. Wat gebeurt daar, wat is er maatschappelijk nodig? “Voor zo’n plan nemen we de tijd richting de gemeenteraadsverkiezingen van volgend jaar. Nu zitten gemeenten in dé fase om de koers te bepalen.”

Betere besluiten

Toch was dat vorig jaar, toen corona uitbrak, nog niet vanzelfsprekend, vertelt hij. “Ook bij ons barstte de begrotingsstress los. Onze financials gingen direct op zoek naar het getal, naar financiële oplossingen. Dat werkte niet.” Hij bekent dat hij ook altijd dacht “dat de controller het onafhankelijk, kritisch geweten van de organisatie was”, maar die rol ziet hij razendsnel veranderen.

“Het bestuur was vooral bezig met verhalen verzamelen en framen. Logisch, maar het hielp hen niet om beslissingen te nemen. En daar komt de controller nu in beeld. De controller brengt de verschillende waarheden van stakeholders bij elkaar en bouwt een koersvast verhaal, waardoor het bestuur betere besluiten kan nemen.” 

Controller als storyteller

In Breda groeit de controller naar een regisseur en aanjager, een storyteller die ook kritische vragen durft te stellen. Hij zit niet meer op ‘zijn financiële eiland’, waar hij vooral klassiek toetst, maar verzamelt denkkracht om zich heen. “Inmiddels durf ik te stellen: stop met financials in de frontlinie te zetten, maar laat hen perspectieven bij elkaar brengen. Bijvoorbeeld van mensen uit de stad of het primaire proces”, geeft De Groot aan. 

Als voorbeeld noemt hij de risico-inventarisatie in het hart van de coronatijd vorig jaar. “Gemeenten liepen voor grofweg 95% tegen dezelfde risico’s aan, dus waarom zou je het wiel zelf uitvinden? In die inventarisatie trokken we dan ook op met zeven andere gemeenten, wat ons een flinke tijdsbesparing opleverde. Scenarioplanning, zelfde insteek. Niet elke interne financial is daar handig in, een externe, specialistische partij is dat wel. Die schakelden we dus in.” 

Draai aan stuurknoppen

Vanuit zijn ervaring waarschuwt De Groot ook voor “té financiële oplossingen.” Het Bisnez-paper Kostenbeheersing bevestigt die neiging: zodra de druk van buitenaf toeneemt, grijpt ruim de helft van de organisaties naar financiële kortetermijnacties. Bij gemeenten gaat het meestal om bezuinigingen, signaleert Vincent van Doorn, managementadviseur bij Bisnez. In een poll vraagt hij de deelnemers welke strategie zij geneigd zijn te kiezen? 

Inderdaad kostenreducties, aldus bijna een derde van de 35 aanwezigen. Maar er is meer mogelijk dan de ‘kaasschaaf’ om financieel gezond te blijven, stelt Van Doorn, door in te zetten op strategische resultaatsverbetering: maatregelen verbinden aan de strategie, de kernopgave van de organisatie. Dat vraagt om fundamentele keuzes – en lef.

Van Doorn legt uit hoe een optimale mix van zes stuurknoppen hierbij helpt.

  • Inkomsten verhogen. Bijvoorbeeld via rijkssubsidies.
  • Lasten verdelen. Zoals de bijdragen van derden verhogen.
  • Versnellen. Werk met businesscases, bijvoorbeeld over de meerwaarde versus kosten van externe inhuur.
  • Efficiënter werken. Denk aan beleidsfuncties bundelen.
  • Versoberen. Zoals de projectenportefeuille rationaliseren.
  • Stoppen. Bijvoorbeeld met bepaalde overleggen en taken die geen duidelijke bijdrage leveren aan de strategie van de organisatie. 

De deelnemers herkennen de mogelijkheden, blijkt uit een live peiling. Hun top-3 bestaat uit efficiënter werken, versoberen en versnellen. Een ‘koersvast verhaal’, zoals Dirk de Groot schetste, helpt volgens de Bisnez-adviseur om hiervoor scherpere, strategische keuzes te maken.

Dat is ook goed voor het draagvlak in de organisatie, weet Van Doorn uit ervaring. “Als je bijvoorbeeld eerst de kansen benadrukt, kun je later beter uitleggen waarom je bepaalde taken versobert of stopt. Er heerst dan sneller een gevoel van acceptatie: dit is onvermijdelijk, er is écht alles aan gedaan.” 

De stuurknop ‘stoppen’ wordt het minst ingezet, ook bij de deelnemers. “Toch maakt juist deze stuurknop expliciet waar de strategische meerwaarde van je organisatie niet ligt – en waar dus wel”, stelt De Groot. “De stuurknoppen versterken de mindset voor strategische resultaatsverbetering, waardoor je de juiste keuzes maakt en focust op de kernwaarden van je organisatie.”