Financiële tekorten bij gemeenten vragen om gedurfde keuzes

22 februari 2021 Consultancy.nl
Profiel
Meer nieuws over

De financiële toekomst van gemeenten ziet er niet goed uit. Ruim de helft kampt met een tekort en corona deelt nog eens extra klappen uit, die in 2021 blijven nadreunen. Dit brengt veel onzekerheden met zich mee. Kan het tij nog worden gekeerd? Peter-Willem van Lindenberg en Onno Ghijsen Cohen denken van wel. Aan de hand van vijf strategische keuzes leggen zij uit hoe. 

De gemiddelde solvabiliteit van Nederlandse gemeenten daalde de afgelopen jaren fors: van bijna 42% in 2009 tot zo’n 35% in 2018. De verwachting is dat de solvabiliteit vanaf 2020 verder daalt naar nog geen 25% in 2023. Gemeenten luiden steeds vaker ook gezamenlijk de noodklok. De belangrijkste oorzaak: de groeiende tekorten in het sociaal domein, terwijl de bijdrage uit het gemeentefonds vaak onvoldoende is om de extra verantwoordelijkheden en de kosten te dekken. 

Bovendien hebben gemeenten slechts beperkte mogelijkheden om hun inkomsten te verhogen, zoals parkeergelden en logiesbelasting. En die zijn door corona zelfs gedaald. Tel daarbij de hogere uitgaves op – zoals voor handhaving en de noodsteun aan lokale ondernemers – en je begrijpt: het water staat gemeenten aan de lippen. Gemeenten maken voor het sluitend krijgen van hun begroting 2021 al pijnlijke keuzes die ten koste gaan van de dienstverlening aan de burger en de beschikbare maatschappelijke faciliteiten voor de inwoners. 

Hoe kies je de juiste maatregelen?

Hoe bespaar je op publieke middelen en ontsluit je tevens alternatieve inkomstenbronnen? Dat is de grote uitdaging om de gemeente duurzaam financieel gezond te houden. En hoe vergroot je de effectiviteit van de activiteiten die je als gemeente al wel doet? Denk aan activiteiten als de lobby op aanvullende ondersteuning vanuit het Rijk, inzet van reserves voor investeringen of het aanboren van subsidies. 

Wij noemen dit strategische resultaatsverbetering: het koppelen van maatregelen om de financiële gezondheid te borgen aan de strategie van de organisatie. Daarvoor is het maken van fundamentele keuzes benodigd.

Strategische resultaatsverbetering vloeit voort uit de strategische koers. Het gaat over strategische keuzes, meerwaarde en kerntaken, innovatie en het vrijmaken van meerjarige investeringsruimte. Uiteraard dient een gemeente ook nog steeds te kijken naar meer operationele maatregelen om het financieel resultaat te verbeteren. Strategische resultaatsverbetering gaat daarnaast over de grenzen van de eigen organisatie heen, zoals de samenwerking met ketenpartners.

In onderstaande figuur is langs twee assen opgenomen hoe gemeenten hun maatregelen kunnen clusteren en er vervolgens actie op ondernemen. De verticale as ordent de activiteiten van operationeel naar strategisch niveau en de horizontale as geeft de reikwijdte (binnen of buiten de gemeentegrenzen) weer.

Maatregelen voor strategische resultaatsverbetering

In de figuur staan meerdere voorbeelden van maatregelen benoemd. Hieronder worden deze mogelijke maatregelen verder uitgewerkt. 

1) Strategische keuzes dienstverlening

Iedere gemeente heeft ambities op het gebied van het betrekken van inwoners, innovatie en investeren in openbare ruimte. Gezien de financiële uitdagingen moeten ze keuzes maken. De relatief eenvoudigere keuzes, zoals openingstijden van bibliotheken of zwembaden beperken, hebben de meeste gemeenten al gemaakt. Een volgende stap gaat over meer ingrijpende keuzes. Keuzes met verdergaande maatschappelijke impact.

Voor deze stap is het in onze ogen belangrijk om dicht bij het gemeentelijke DNA te blijven. Neem een middelgrote stad in de provincie. Deze stad trekt vanuit de positie als economische motor in de regio vooral mensen met een middeninkomen aan. Voor de woningvoorraad betekent dit dat er met name in woningen voor de middenklasse moet worden geïnvesteerd. Bijkomende consequentie kan zijn dat mensen met hogere inkomens uit de stad wegtrekken. Uiteraard moet je zo’n afweging integraal maken, dus in samenhang met keuzes op thema’s als leefbaarheid, klimaat, natuur, gezondheid en armoedebestrijding.

2) Strategische samenwerking: Social Impact Bonds

Gemeenten werken op strategisch niveau samen met andere gemeenten of andere publieke of private partijen. Redenen kunnen zowel kennisgedreven zijn, bijvoorbeeld meer duurzame woningbouw realiseren, of het delen – en daarmee verlagen – van kosten. 

Een iets minder bekend voorbeeld van een publiek-private samenwerking is een Social Impact Bond (SIB). Dit is een financieringsinstrument om maatschappelijke vraagstukken op te lossen met privaat geld. Een SIB is outcome based, wat betekent dat het beoogde maatschappelijke resultaat vooropstaat, prestatieafspraken zijn daarbij leidend. Prestaties van SIB’s zorgen voor besparingen voor overheden, die achteraf in rendement worden uitgekeerd aan de financiers die de sociaal ondernemer van werkkapitaal heeft voorzien. 

Voorbeelden van SIB’s zijn: Jongeren op weg helpen naar opleiding, baan of ondernemerschap (Rotterdam en Utrecht) en mensen met afstand tot arbeidsmarkt begeleiden naar werk (Venlo).

Lees verder: Vijf tips voor het inzetten van Social Impact Bonds

3) Subsidies: zowel nationaal als Europees

Europa, het Rijk en provincies hebben vele miljoenen euro’s beschikbaar voor subsidies aan gemeenten. Het subsidiegeld komt uiteraard niet zomaar binnen, dat vergt soms grote inspanning en kennis van subsidieregels. Een aanvraag bij de provincie is bijvoorbeeld anders dan bij Europa. Brussel eist veel meer samenwerking van gemeenten met overheden uit andere landen, bedrijven en kennisinstellingen.

Voeg daarbij dat het subsidielandschap snel wisselt. Iedere drie maanden verandert er wel weer iets. Als je dat niet goed bijhoudt, loop je achter en kun je bij het aanvragen van subsidies achter het net vissen. Gebrek aan kennis over subsidies kan gemeenten dus geld kosten. Maar ook het omgekeerde geldt: investeren in subsidiekennis loont.

4) Kaasschaaf 2.0: houd je eigen organisatie scherp

Organisaties hebben de natuurlijke neiging om aan te dikken. Wanneer het management binnen een gemeente niet actief stuurt op kostenbeheersing, is de kans dat kosten toenemen zeer groot. Een manier om dit te ondervangen is om iedere afdeling jaarlijks een taakstelling van 1% mee te geven. Dit dwingt management en medewerkers om continu te kijken naar besparingsmogelijkheden. 

Lees verder: Vier succesfactoren voor strategische kostenreductie.

5) Gemeenschappelijke regeling: de bedrijfsvoeringsorganisatie

Gemeenschappelijke regelingen zijn er in verschillende vormen en voor verschillende doeleinden. In de context van strategische resultaatsverbetering willen wij vooral de bedrijfsvoeringsorganisatie benoemen. Deze vorm biedt vooral kleinere gemeenten de mogelijkheid om uitvoerende of bedrijfsvoeringstaken (PIOFACH-breed) gezamenlijk uit te voeren. Denk aan het opleggen van belastingaanslagen en het invorderen van belastingen, groenvoorziening, afvalinzameling en leerlingenvervoer. 

Zulke activiteiten zijn meestal beleidsneutraal en vragen niet om zware bestuurlijke aansturing. Het organiseren van deze taken in een bedrijfsvoeringsorganisatie kan leiden tot schaalvoordelen met hogere efficiëntie tot gevolg. De gemeenten die samen een bedrijfsvoeringsorganisatie oprichten zijn ook verantwoordelijk voor de continuïteit en financiering ervan. Eventuele tekorten moet je samen aanvullen en overschotten komen ten gunste van de deelnemers. 

Op 10 maart 2021 organiseert Bisnez een gerelateerde webinar: 'Strategische resultaatsverbetering in de publieke sector'.

Over de auteurs: Peter-Willem van Lindenberg is algemeen directeur van Bisnez, Onno Ghijsen Cohen is management consultant met ruime advieservaring.