Vier succesfactoren voor strategische kostenreductie

30 september 2019 Consultancy.nl

Hoe kunnen organisaties op een effectieve manier strategische kostenreducties realiseren? Om een antwoord te vinden op deze vraag sprak Bisnez met managers van meer dan dertig publieke en private organisaties. Op basis van de interviews – gecombineerd met deskresearch en een rondetafelgesprek – identificeerde de organisatieadviseur vier kritieke succesfactoren. 

Of de economie nou blijft groeien of toch aan het afkoelen is: om competitief te blijven is het strategisch sturen op kosten van groot belang. “Welke bijdrage leveren de verschillende kosten aan de strategie van de organisatie?”, vraagt Bisnez-management consultant Vincent van Doorn zich af: “De kostenreductie moet de organisatie versterken en dus niet de activiteiten raken die juist de meeste waarde toevoegen.” Om dit te bereiken moeten organisaties volgens Bisnez letten op vier kritieke succesfactoren: (1) leiderschap, (2) strategie, (3) diagnose & focus en (4) executie. 

1. Leiderschap

De wijze waarop de organisatie wordt aangestuurd is van groot belang: het leiderschap geeft richting aan de strategie. “In het onderzoek herkennen we verschillende leiderschapsstijlen”, stelt Van Doorn. “De ontkenner, de spreadsheetmanager, de opportunist, de ondernemer en de visionair.” Terwijl ‘visionair’ heel wat beter klinkt dan ‘ontkenner’, benadrukt Van Doorn dat juist een combinatie van de vier stijlen optimaal werkt.

Daarbij merkt hij bovendien op dat niet elke strategische verandering vraagt om dezelfde leiderschapsstijl. Daarom is het ten eerste belangrijk de gewenste profielschets van de leiderschapsstijl van het management helder te krijgen. Vervolgens kan daarover een open gesprek worden gehouden met het huidige management. Tot slot moet de strategische verandering met elkaar worden doorleefd: “Inventariseer concrete scenario’s en neem die gezamenlijk door. Bepaal welke acties in welke situaties nodig zijn. Juist door dit vooraf met elkaar te doorleven, kun je de kans op onaangename verrassingen reduceren”, aldus Van Doorn.

Vier succesfactoren voor strategische kostenreductie

2. Strategie

Vanzelfsprekend behoort ook de strategie tot de kritieke succesfactoren. “Kostenreductie die is gericht op goedkoper en efficiënter, gaat ten koste van de strategie en verzwakt de organisatie. Richt je dus op een kostenreductie die de strategie van je organisatie zo goed mogelijk faciliteert”, stelt Van Doorn. In dit verband is het belangrijk dat benchmarks niet de bepalende factor worden, maar slechts dienen om richting te geven. 

Uit de gesprekken die Bisnez voerde komt verder naar voren dat de mate van urgentie het succes voor elke strategische kostenreductie bepaalt. “Elke verandering begint met het doorleven van de noodzaak”, legt Van Doorn uit. Hij adviseert hier de tijd voor te nemen en niet te snel te focussen op de oplossing: “Dan is het risico namelijk dat de discussie vooral over de oplossing gaat en de reden onderbelicht raakt. Mensen kunnen dan het gevoel krijgen dat ze ook alles bij het oude kunnen laten.” Tevens is het belangrijk eerst de tijd te nemen om een heldere diagnose te stellen: “Ondoordachte keuzes onder tijdsdruk leiden uiteindelijk tot meerkosten.”

3. Diagnose & focus

Bij het bepalen van de elementen waarop bespaard gaat worden is het volgens Bisnez belangrijk vast te stellen op welke gebieden de organisatie wil excelleren. Zogeheten ‘goede kosten’ – de kosten die bijdragen aan het onderscheidend vermogen – relateren vaak direct aan producten en diensten. Dit betekent echter niet dat hier nooit op kan worden bespaard. Uiteraard moet wel worden gekeken in welke goede kosten gesneden kan worden. Zo gaan producten die aan het begin van hun levenscyclus staan vaak nog gepaard met hoge kosten, maar zij kunnen juist een concurrentievoordeel opleveren. Daarom lenen meer uitontwikkelde producten zich vaak beter voor besparingen. 

“Kostenreductie die is gericht op goedkoper en efficiënter, gaat ten koste van de strategie en verzwakt de organisatie.”

Verder merkten de onderzoekers dat veel van de managers die ze spraken onvoldoende inzicht hebben in de marges van hun producten, en daardoor te weinig sturen op concrete cijfers. De valkuil die het vaakst werd genoemd door de gesprekspartners is ‘wensdenken’, bijvoorbeeld rond de gehoopte besparingen van nieuwe ICT-oplossingen. “De praktijk leert dat de programmakosten hoger uitvallen dan begroot, de doorlooptijd langer is dan gepland en de besparing lager is dan gecalculeerd”, aldus Van Doorn.

4. Executie

Tot slot moet de besparing daadwerkelijk worden gerealiseerd. Van Doorne: “Hoe voorkom je dat het verzandt in moeizame en ingewikkelde discussies waarbij het organisatiebelang onderbelicht raakt? Hoe behoud je het momentum?” Hij vertelt dat de meeste gesprekspartners kiezen voor het opknippen van verandertrajecten in overzichtelijke stappen met concrete resultaten voor elke stap: “Het vergroot de beheersbaarheid en de wendbaarheid van het transitietraject.” 

Om draagvlak te creëren kunnen besparingen worden gekoppeld aan investeringen: “Kostenreductie kan snel het beeld oproepen dat de organisatie meer moet doen met hetzelfde budget. Deze boodschap is lastig te verkopen.” Door tegelijk in hetzelfde organisatieonderdeel te investeren worden besparingen makkelijker geaccepteerd. Daarnaast wordt veelvuldig gewezen op het belang van eigenaarschap en ondernemerschap onder alle medewerkers: “Wanneer de business geen eigenaarschap van het programma ervaart, gaat die achterover zitten.” Een verandertraject kan juist worden aangegrepen om werknemers meer verantwoordelijkheid te geven, zo sla je twee vliegen in één klap.


Profiel

Meer nieuws over

×
×
A.T. Kearney Accenture ACE Company Adaptif Adlasz Adviesgroep Novius AevesBenefit Anderson MacGyver Andersson Elffers Felix Annalise Arlande Arthur D. Little AT Osborne Atos Consulting B&A Bain & Company Baker Tilly BCG Platinion BDO BearingPoint Berenschot Best Value Group Bisnez BlinkLane Consulting BluPoint BMC Boer & Croon Management Bolster Bostec Boston Consulting Group Bright & Company | People Strategy Buitenhuis Advies buro C5 Bvolve Capgemini Invent Centric Cmotions COMATCH Conclusion Connective Payments Count & Cooper De Kleine Consultant Deloitte Delta Capita Digital Power Dimensys Ecorys Eden McCallum Energyprofs Enigma Consulting EY EY-Parthenon Finavista Finext First Consulting Flowant flowresulting FTE Groep FTE Improvery Galan Groep GalanNXT Grant Thornton Groenewout Gupta Strategists Gwynt Hamstra & Partners Hermes | Partners Hospitality Group Hot ITem House of Performance IG&H Improven InContext innergo INNOPAY Intermedius ITDS Business Consultants Itility JBR JBR Interim Executives Kirkman Company Korn Ferry KplusV KPMG KPN ICT Consulting Kruger Kurtosis KWINK groep Leeuwendaal M3 Consultancy Magnus Marktlink Mazars McKinsey & Company Mercer Merkle Methis Consulting METRI Mitopics MLC Mobilee Möbius Monitor Deloitte Morgens MSR Consulting Group Oliver Wyman OrangeX Ordina Organize Agile p2 PA Consulting Group Paul Postma Marketing Consultancy PBLQ People Change PNO Consultants Projective Protiviti Proven Partners PwC Qhuba Quantics Quint Wellington Redwood Quintop Raad van Toekomst ResidentieProfs RevelX RGP Rijnconsult Roland Berger Salvéos Schaekel & Partners Schuberg Philis SeederDeBoer Sia Partners Significant Simon-Kucher & Partners SiRM Solid Professionals SOLVE Consulting SparkOptimus Strategy Development Partners Strategy& Student Consultancy Group Summiteers Supply Value Symbol Synechron TEN HAVE Change Management The Next Organization Trevian Turner TWST TwynstraGudde UMS Group UniPartners UPD Van Oers Corporate Finance Vanberkel Professionals Varrlyn Vasco Consult Vintura VODW Voogt Pijl & Partners Wielinq Willis Towers Watson WIN Yellowtail YGroup YNNO Young Advisory Group YourConnector Zanders Zestgroup