Interview: Peter-Willem van Lindenberg, Bisnez Management

Een interview met Peter-Willem van Lindenberg, adviseur bij Bisnez Management.

Kun je ons een korte samenvatting geven van je achtergrond?
Opgegroeid op een boerderij in een klein dorpje onder Utrecht. Toen overname van het boerenbedrijf geen perspectief had ben ik in Rotterdam gaan wonen en heb daar Bedrijfskunde en Filosofie gestudeerd. Na mijn studie via een korte uitstap bij de Rekenkamer al snel bij KPMG begonnen, later Atos Consulting. En sinds 2010 bezig met het uitbouwen van Bisnez Management.

Nog steeds veel in Rotterdam actief als docent op de universiteit en veel van mijn klanten zitten daar. Maar met ons gezinnetje inmiddels toch weer terug naar het platteland.
 
Na je carrière te zijn begonnen als onderzoeker bij de Rekenkamer Rotterdam maakte je als snel de overstap naar de adviesbranche. Wat was je motivatie om te kiezen voor het consultancyvak?
Met name omdat onderzoek en audits me niet goed bevielen. De focus ligt daar op het boven tafel krijgen van de feiten en bevindingen. Maar op basis van een analyse de stap zetten naar mogelijke oplossingen was daar niet aan de orde. In het adviesvak kan dit gelukkig elke dag.

Medio 2010 ging je weg bij Atos Consulting om bij Bisnez Management de adviestak mede neer te zetten. In welk opzicht verschilt een klein adviesbureau zoals Bisnez Management van een generalist zoals Atos Consulting?
Een groot voordeel is dat het besturen van 35 man nauwelijks om overhead vraagt. Er is geen duidelijke gelaagdheid of scherp onderscheid tussen staf en lijn. Als management proberen we als het kan onzichtbaar te zijn.

Voor jonge consultants is dit wennen. Intern netwerken is nauwelijks aan de orde en er is bijvoorbeeld geen vast omlijnd hr- of opleidingsprogramma. Zelf sta je aan de lat voor je eigen groei. Als klein management- en adviesbureau zijn we denk ik flexibeler, onze aanpak gaat niet uit van beschikbare oplossingen of een eerder uitgevoerd kunstje. We hebben een groep vaste klanten die steeds weer bij ons aankloppen omdat we doen wat ze willen: hun problemen oplossen.

Klinkt simpel, maar als je dat op een persoonlijke, voor elke klant unieke manier doet tegen eerlijke tarieven, dan wordt dat gewaardeerd. Dat we nog geen bekend merk zijn is zowel een voor- als nadeel. We moeten altijd weer goed uitleggen wie we zijn en wat we doen maar tegelijkertijd hebben we geen last van de vooroordelen waar veel grote bureaus mee te kampen hebben.

Je werkt inmiddels een decennium in de consultancybranche en hebt hierdoor diverse bepalende trends en veranderingen meegemaakt. Wat ervaar je als het grootste verschil tussen de consultancywereld anno 2013 ten opzichte van die 10 jaar geleden?
Om dit goed te beoordelen is 10 jaar eigenlijk nog te kort. Duidelijk is wel dat het onderscheid tussen consultants die ‘servicen’, zoals het begeleiden van implementatie, scherper is geworden ten opzichte van de consultants die meer zuiver ‘advisory’ bieden op basis van expertise. Het onderscheid in tarieven tussen deze twee groepen is ook groter geworden. Daarnaast is de markt de afgelopen jaren kleiner geworden doordat klanten (terecht) alert zijn op de toegevoegde waarde van de inhuur en waar mogelijk ‘in huis’ expertise willen opbouwen.
 
Je bent binnen Bisnez onder meer gespecialiseerd in vraagstukken op het gebied van bestuur, governance en organisatie-inrichting. Wat zijn volgens jou de belangrijkste verklaringen voor de reeks aan incidenten zoals onlangs bij Amarantis en Vestia?
Uit de gevoerde onderzoeken hiernaar blijkt in ieder geval dat de afstand tussen bestuur en uitvoering te groot is geworden. De schoenmaker bleef onder andere daardoor niet meer bij zijn leest met risicovolle investeringen ten gevolg zonder de juiste deskundigheid bij de beslisser. Daarnaast zijn veel bestuurders ongewild op een voetstuk gekomen met als gevolgd dat er minder lef in de organisatie is om een tegengeluid te laten horen.  
 
Experts pleiten al jaren voor meer ‘positieve control’ onder bestuurders en toezichthouders. Waarom hebben zij in de praktijk zo veel moeite met de transitie van negatieve naar positieve control?
Omdat negatieve control hen de zekerheid geeft die een andere manier van sturing hen niet kan bieden. En bovendien is het niet zo dat er sprake is van of/of. Zaak is dat hard controls worden gecombineerd met soft controls. Het stellen van grenzen of regels binnen de organisatie en het beschikbaar hebben van volledig, juist en onbetwist inzicht in de performance is nog steeds van cruciaal belang.

Maar deze controls hebben alleen het juiste effect als voorop staat wat de organisatie wil bereiken en wat ieders bijdrage daaraan is. De controls zijn niet meer dan het middel om beheerst en voorspelbaar het resultaat te leveren waar de stakeholders op zitten te wachten. Het uitdragen van visie en kernwaarden door zowel toezichthouder en beslisser is nodig om de organisatie op koers te houden wat het risico op overtreding van de regels terugdringt.  
 
Tot slot, naast je werkzaamheden als organisatieadviseur ben je ook docent aan de Erasmus Universiteit, publiceer je regelmatig en zit je in het bestuur van Stichting Hartekind. Hoe behoud je een gezonde work-life balans?
Gelukkig vind mijn directe omgeving ook dat het in balans is J Als gezin en vrienden er onder zouden gaan kraken dan is het tijd om andere keuzes te maken. Ik denk dat iedereen zijn eigen vaste dingen heeft om de balans goed te houden. Bij mij is dat door de weekenden echt werkvrij te houden en genoeg te sporten. En weinig slaap nodig hebben is ook erg handig.