Diversiteit in toezicht is meer dan alleen meer vrouwen in de top

10 juli 2019 Consultancy.nl

De roep om meer diversiteit in de top van het bedrijfsleven wordt steeds luider. Zo ook in de Raad van Toezicht, het orgaan dat toezicht houdt op de gang van zaken binnen het bestuur. Maar wat betekent diversiteit precies? Karin Straus, adviseur bij Rieken & Oomen, deelt haar ervaringen, en wijst erop dat diversiteit meer inhoudt dan enkel meer vrouwen aan boord, of in de top.

Ondanks de toenemende roep in de maatschappij om meer vrouwen in toezichthoudende (en ook bestuurlijke) rollen, is het nog altijd zo dat er slechts weinig vrouwelijke toezichthouders zijn. Vandaag nog maakte een belangrijke groep investeerders – samen goed voor €1,1 miljard geïnvesteerd vermogen, oftewel een kwart van het totaal beheerde vermogen van Nederlandse durfinvesteerders – bekend voortaan alleen te zullen investeren in bedrijven met minimaal 35% vrouwen in de top.

Dit percentage wordt in veel organisaties bij lange na niet gehaald, beaamt ook Straus, die in haar werkzaamheden tientallen zoekopdrachten uitvoert voor Raden van Toezicht. “De RvT’s en RvC’s in Nederland blijken vaak nog altijd een echte mannenwereld te zijn.”

Topvrouwen

Dat gegeven blijkt toch opvallend, aangezien tal van onderzoeken uitwijzen dat meer diverse (toezichts)raden onder de streep zorgen voor betere (financiële) prestaties. Hoe dat komt? Straus: “Vrouwelijke managers zijn meer risico-avers dan mannen, en nemen andere karaktereigenschappen en denkrichtingen dan mannen mee. Een goede mix aanbrengen tussen de twee geslachten binnen de raad, leidt tot een betere balans en dus ook betere financiële prestaties.”

Vooral binnen de Raden van Toezicht is deze mix essentieel, legt Straus uit. Van toezichthouders wordt namelijk verwacht dat ze fungeren als sparringpartner van bestuurders. Daarnaast dienen ze als een team de risico’s van de beslissingen van de bestuurders in de gaten te houden en waar nodig strategische ideeën bij te sturen, in het belang van de onderneming.

Er is echter een nog belangrijkere reden waarom het hebben van meer vrouwen in topfuncties van voordeel kan zijn. Straus wijst erop dat vrouwen vaak een groot deel van de klantengroep van een organisatie uitmaken, of juist een groot aandeel hebben binnen het team van medewerkers. “Door klanten een meer herkenbaar gezicht te geven, kan de klantrelatie verbeterd worden.”

Diversiteit in Toezicht is meer dan alleen topvrouwen

Persona’s

Hoewel de meeste aandacht in de media – als het gaat om diversiteit – uitgaat naar méér vrouwen in RvC’s en RvT’s te krijgen –“omdat dit makkelijk scoort” – is het even zo belangrijk, zo niet belangrijker, dat het toezichthoudende team in zijn geheel beschikt over de juiste mix aan talenten en ervaring. Het optimaal inrichten van RvC’s en RvT’s vergt volgens Rieken & Oomen “leiderschap in diversiteit”, iets dat niet alleen draait om de man-vrouw balans, maar breder over diversiteit in persoonsprofielen, achtergrond, culturele bagage et cetera. “Meer diversiteit leidt niet alleen tot betere resultaten maar creëert ook een organisatiecultuur die doelgerichter, professioneler, innovatiever en toegankelijker is, gericht op de menselijke maat”, legt Straus uit.

Voor het onder de loep nemen van de verschillende persoonsprofielen van de leden binnen RvC’s en RvT’s – en om te bepalen of deze bijvoorbeeld complementair aan elkaar zijn – bestaan diverse methodes van zelfevaluatie. Straus geeft een voorbeeld: “Methodes als Management Drives of MBTI kunnen verhelderend inzicht geven in de verschillende persoonsprofielen van de leden. Niet alleen kan er meer begrip ontstaan voor elkaars gedrag, ook kan het ten gunste komen van de effectiviteit van de samenwerking en dus besluitvorming in de raad.” Rieken & Oomen (onderdeel van Rijnconsult) maakt zelf veelvuldig gebruik van het Herrmann Brain Dominance Instrument (HBDI). Straus: “In de praktijk blijkt dit relatief laagdrempelig, hetgeen goed aansluit bij de mate waarin men elkaar binnen een RvT of RvC kent.”

Maatschappelijke focus

Terwijl de roep om meer diversiteit in toezichtsraden de komende jaren alleen maar sterker zal worden, is het tegelijkertijd van belang dat organisaties bij het inrichten van hun toezichtsorganen hun maatschappelijke focus bewaren. Met andere woorden, toezichthouders moeten beschikken over de juiste antennes om aan te voelen welke ontwikkelingen spelen in de maatschappij, en beschikken over voldoende wendbaarheid/aanpassingsvermogen om in te spelen op deze trends. “Een diverse raad met verschillende achtergronden is in staat om tijdig op ontwikkelingen in te spelen”, legt Straus uit.

Daarbij dient een, zoals ze uitlegt, “buiten-naar-binnen” invalshoek gehanteerd te worden: “Zeker bij organisaties in de semipublieke sector, maar eigenlijk ook steeds meer in de private sector, zou het toezichthoudend orgaan de rol van de organisatie in de samenleving als belangrijk aandachtspunt moeten zien. Maar nog te vaak zien we echter dat de blik ‘van buiten, naar binnen’ weinig bij de leden van de Raad van Toezicht is belegd.” De Rieken & Oomen adviseur vult aan: “Vragen zoals ‘In hoeverre wordt de maatschappelijke doelstelling van onze stichting voldoende ingevuld?’ of ‘Nemen wij wel voldoende maatschappelijke verantwoordelijkheid en zijn we daar transparant in?’ en ‘Volgen we het politieke en maatschappelijke debat over de sector waar wij in actief zijn en waar moeten we dan rekening mee houden?’ komen nog niet vanzelfsprekend op de agenda van het overleg tussen bestuurders en toezichthouders.

“Zeker bij organisaties in de semipublieke sector, maar eigenlijk ook steeds meer in de private sector, zou het toezichthoudend orgaan de rol van de organisatie in de samenleving als belangrijk aandachtspunt moeten zien.”

Reputatieschade voorkomen

Een gebalanceerde en diverse toezichtsraad kan bovendien potentiële reputatieschade of schandalen voorkomen, die volgens Straus vandaag de dag dichter op de loer liggen dan ooit tevoren. Ze geeft aan dat, in een wereld waarin een tweet voldoende kan zijn om een groot schandaal teweeg te brengen, de organisatie van deze tijd kampt met de nodige risico’s – denk aan reputatieschade, verlies van aandeelhouderswaarde, maar ook van klanten, cliënten en/of leerlingen.

Ze legt uit hoe de verantwoordelijkheid voor het vermijden hiervan in eerste instantie bij bestuurders ligt, maar volgens haar ook bij toezichthouders dient te liggen. “Daar waar maatschappelijke verontwaardiging ontstaat, worden ook toezichthouders ter verantwoording geroepen. Dan kun je de discussie over dit punt maar beter ook al intern gevoerd hebben en weten wat het antwoord is dat je hierop wilt geven. In dit kader betekent diversiteit dus ook dat je mensen met verschillende ‘antennes’ in de Raad van Toezicht nodig hebt om dit ‘van buiten naar binnen perspectief’ op een goede manier in te vullen.”

Een voorbeeld van ING Bank eind vorig jaar laat zien dat ‘degelijk’ toezicht maatschappelijke ophef en reputatieschade mogelijk had kunnen voorkomen. In 2018 had de bank namelijk aangekondigd het salaris van ING topman Ralph Hamers met 50% te zullen verhogen. Dit kwam Hamers en de bank op een stortvloed van kritiek te staan vanuit de vakbonden, de maatschappij en de media. Hamers ging uiteindelijk diep door het stof en de verhoging vond hierop geen doorgang. ING-commissaris en Shell topman Jeroen van der Veer bleef echter, verrassend genoeg, achter zijn standpunt staan, dat om een mondiale topbank te kunnen blijven, de beloningen omhoog moe(s)ten.


×
×
A.T. Kearney Accenture ACE Adaptif Adlasz Adviesgroep Novius Anderson MacGyver Andersson Elffers Felix Annalise Arthur D. Little AT Osborne Atos Consulting B&A Bain & Company Baker Tilly BCG Platinion BDO BearingPoint Berenschot Best Value Group Bisnez BlinkLane Consulting BluPoint BMC Boer & Croon Management Bolster Bostec Boston Consulting Group Bright & Company | People Strategy Buitenhuis Advies buro C5 Bvolve Capgemini Invent Centric Cmotions COMATCH Conclusion Connective Payments Count & Cooper De Kleine Consultant Deloitte Delta Capita Digital Power Dimensys Ecorys Eden McCallum Energyprofs Enigma Consulting EY EY-Parthenon Finavista Finext First Consulting Flowant flowresulting Galan Groep GalanNXT Grant Thornton Groenewout Gupta Strategists Gwynt Hamstra & Partners Hermes | Partners Hospitality Group Hot ITem House of Performance IG&H Consulting & Interim Improven InContext innergo INNOPAY Intermedius ITDS Business Consultants JBR JBR Interim Executives Kirkman Company Korn Ferry KplusV KPMG KPN ICT Consulting Kruger KWINK groep Leeuwendaal M3 Consultancy Magnitude Consulting Magnus Marktlink Mazars McKinsey & Company Mercer Methis Consulting METRI Mitopics MLC Mobilee Möbius Monitor Deloitte Morgens MSR Consulting Group Oliver Wyman OrangeX Ordina Oxyma p2 PA Consulting Group Paul Postma Marketing Consultancy PBLQ People Change PNO Consultants Projective Protiviti Proven Partners PwC Qhuba Quantics Quint Wellington Redwood Quintop Raad van Toekomst RevelX RGP Rijnconsult Roland Berger Salvéos Schaekel & Partners Schuberg Philis SeederDeBoer Sia Partners Significant Simon-Kucher & Partners SiRM Solid Professionals SOLVE Consulting SparkOptimus Strategy Development Partners Strategy& Student Consultancy Group Summiteers Supply Value Symbol Synechron Business Consulting TEN HAVE Change Management The Next Organization Trevian Turner TWST Twynstra Gudde UMS Group UniPartners UPD Van Oers Corporate Finance Vanberkel Professionals Varrlyn Vasco Consult Vintura VODW Voogt Pijl & Partners Wielinq Willis Towers Watson WIN Yellowtail YGroup YNNO Young Advisory Group Zanders Zestgroup