Vijf strategische thema's voor overheidsorganisaties

29 april 2019 Consultancy.nl

Hoe ziet de overheid van morgen eruit? En wat kunnen overheidsorganisaties nu doen om deze te bouwen? Om een antwoord te vinden op deze twee vragen deed Morgens het afgelopen jaar kwalitatief en kwantitatief onderzoek bij verschillende overheidsorganisaties. Uit het onderzoek komen vijf strategische thema’s naar voren die belangrijk zijn voor de voorbereiding op de overheid van morgen. 

In de hedendaagse snel veranderende samenleving is het ook voor overheidsorganisaties een uitdaging om bij te blijven. Terwijl ze zich zeker ontwikkelen, kan dit volgens Morgens nog sneller. Hier is een concreet beeld van de overheid van morgen voor nodig: “Wat is de stip op de horizon? Waar kun je als organisatie vast op voorsorteren en bovenal: hoe pak je dat dan aan?” Om overheidsorganisaties handvatten te geven, komt Morgens met vijf strategische thema’s: (1) van keten naar netwerk, (2) werken vanuit de klantbehoefte, (3) digitale transformatie 2.0, (4) ander vakmanschap en (5) geen woorden maar data. 

1. Van keten naar netwerk

Waar de overheid flinke stappen heeft gezet in ketensamenwerking, houden maatschappelijke vraagstukken zich steeds minder aan de afgebakende grenzen van zo’n keten. Veel grote vraagstukken – zoals schuldenproblematiek, ondermijnende criminaliteit of de energietransitie – kunnen alleen worden opgelost met betrokkenheid van alle relevante partijen, of het nu overheidspartijen zijn of niet. “We zien daarom dat steeds vaker de opgave is: samenwerking tussen partners op organisatie-overschrijdende vraagstukken”, aldus de onderzoekers. 

Over vijf jaar werken we niet in vaste organisatiestructuren maar in constant wisselende samenwerkingsverbanden

Dit betekent dat de opgave leidend wordt en organisaties bereid moeten zijn te veranderen en hun eigen rol ter discussie te stellen. Overheidsorganisaties gaan er anders uitzien. Zo worden units, teams en medewerkers onderdeel van (tijdelijke) organisatievormen – bestaande uit meerdere disciplines of zelfs organisaties – die worden gevormd rond een maatschappelijke opgave. Belangrijke pijlers binnen dit opgavegericht werken zijn gelijkwaardigheid, onderling vertrouwen en gezamenlijke waarden en verantwoordelijkheid.

“In een opgavegericht programma gaat het erom dat er een gezamenlijk doel is en dat je samen op weg bent om dat doel te realiseren”, stelt Evelien Boeije, senior consultant bij Morgens. “Dat betekent niet dat je alles samen moet doen. Het is vooral ruimte geven aan alle betrokkenen om bij te dragen aan de realisatie van het doel, ook als jij het zelf misschien anders zou doen. Het is dan wel goed om regelmatig de betrokkenen bij elkaar te brengen om het doel en de weg er naartoe weer helder neer te zetten. En om vooral weer het vertrouwen en de ruimte te geven aan alle betrokkenen. Dan zal je zien dat er heel veel energie ontstaat om verder te gaan en dat er mooie resultaten bereikt worden.” 

2. Werken vanuit de klantbehoefte

Klanten van de overheid – burgers, inwoners, ondernemers of rechtzoekenden – verwachten vandaag de dag hetzelfde niveau van dienstverlening als bij online retailers. Tegelijkertijd zijn er klanten die juist niet goed meekomen in het digitale tijdperk en de voorkeur geven aan een bezoek aan het gemeentehuis. Overheidsorganisaties moeten gehoor geven aan beide behoeften, terwijl er ook moet worden ingespeeld op de vraag van burgers naar meer persoonlijke dienstverlening: “De huidige vorm van dienstverlening past niet bij hun leefwereld. Ze willen dat de gemeente of overheid hen herkent als een persoon, in plaats van een opsomming van aanvragen.”

Over vijf jaar wordt de koers van mijn organisatie voor 80% bepaald door de klant

Om de publieke dienstverlening beter te laten aansluiten bij de behoeften van burgers moet de verandersnelheid omhoog. Hierbij is bewustwording over de veranderende klantbehoeften essentieel. De leefwereld van de klant moet hierbij dienen als uitgangspunt: processen moeten hierop worden afgestemd, niet op een uit te voeren wet of op overheidsbeleid. Via burgerpanels kunnen de klantbehoeften in kaart worden gebracht: “Door in gesprek te gaan met inwoners en ondernemers is veel te leren over dienstverlening”, aldus Peter Keur, senior consultant bij Morgens. “Als de overheid dat op een constructievere manier doet, is zij in staat heel gericht de dienstverlening te verbeteren.” 

3. Digitale transformatie 2.0

De steeds sneller gaande digitalisering van de overheid biedt vele kansen: meer efficiëntie, gebruikers- en klantvriendelijkheid, maar ook flexibiliteit en dynamiek. Het is belangrijk deze doelen in het oog houden, zodat digitalisering geen doel op zich wordt. “Ik sprak laatst al een kantongerecht dat wil gaan facetimen en skypen met burgers omdat dit de burger veel reistijd scheelt. We moeten geen overheidsorganisatie willen zijn die de bureaucratie heeft gedigitaliseerd, maar een organisatie die nadenkt over interventies, een analyse maakt van wat burgers nodig hebben en daarop de dienstverlening heeft ingericht”, vertelt Erik Boerma, portefeuillehouder Toezicht bij IVO Rechtspraak.

Ook in het vergroten van de toegankelijkheid voor burgers speelt digitalisering een grote rol. Hiervoor werken overheidsorganisaties steeds meer samen. Zo’n samenwerking slaagt alleen als er een goede digitale gegevensuitwisseling is – zowel tussen overheden als met de burger – en de medewerkers digitaal optimaal ondersteund worden. Hierin moet uiteraard ook rekening worden gehouden met de nieuwe AVG. 

Welk percentage van de dienstverlening door de overheid vindt over vijf jaar digitaal plaats?

Terwijl overheidsorganisaties al grote stappen hebben gezet, is de digitale transformatie verre van voltooid. Qua klantvriendelijkheid kunnen overheden een voorbeeld nemen aan commerciële partijen, die op dit gebied nog altijd voorlopen. Daarnaast moeten gemaakte beloftes simpelweg worden ingelost: “Organisaties moeten hun ambities nu echt gaan waarmaken en ‘het gewoon gaan doen’”, aldus de onderzoekers, die toevoegen dat commitment van de top en doorzettingsvermogen hierbij onmisbaar zijn. Mark Elstgeest, partner bij Morgens, wijst er tot slot op dat een digitale transformatie verdergaat dan alleen processen: “Het gaat ook om digitaal sturen op doorlooptijden en werkvoorraden, anders met je klanten en met je collega’s omgaan. Het is echt een organisatietransitie.”

4. Ander vakmanschap

De vele ontwikkelingen binnen overheidsorganisaties vragen uiteraard ook om nieuwe vaardigheden, op gebieden als digitalisering en samenwerking. Er zijn medewerkers nodig met een kritisch-analytisch vermogen en informatievaardigheden, zoals ‘computational thinking’, maar ook is het belangrijk dat men behendig kan inspelen op voortdurende veranderingen. “Medewerkers moeten met innovaties kunnen omgaan en ze kunnen vertalen naar hun werkzaamheden. Die competenties zijn vaak niet aanwezig in het huidige personeelsbestand, omdat zij simpelweg niet zijn opgegroeid en opgeleid in de digitale samenleving”, stelt Morgens. 

“Dat die competenties ontbreken betekent niet per se dat er nieuwe mensen nodig zijn”, stelt Evelien Boeije, die uitlegt hoe ze bij het Ministerie van Justitie en Veiligheid wendbaarheid creëerde door aan de ene kant meer flexibel en opgavegericht te werken en aan de andere kant de medewerkers zelf te laten bepalen aan welke opgaven ze bijdragen: “Zo kregen alle competenties van medewerkers de ruimte en niet alleen de competenties die in hun functieprofiel staan. Het gaat dus niet alleen om nieuwe competenties van buiten naar binnen halen, maar juist ook om de competenties die je als organisatie al in huis hebt optimaal te benutten.”

Deel van de respondenten die een uitdaging ziet op het vakmanschap

Eveneens vraagt de digitalisering om ander leiderschap. “De top van een organisatie moet de digitale organisatie kunnen aansturen. Daar hoort tot op zekere hoogte begrip van de digitale processen, maar vooral ook een visie op het continu optimaliseren van de processen bij.” Ook in het zorgen dat de medewerkers nieuwe competenties ontwikkelen, is een belangrijke rol weggelegd voor het leiderschap. Tot slot geldt, voor alle lagen, dat er niet moet worden gedacht in organisaties, maar in organiseren: “Het gaat niet om individuele prestaties, maar dat voor de klant of eindgebruiker het beste resultaat wordt neergezet.”

5. Geen woorden maar data

Door grip te krijgen op de enorme vloedgolf aan data die ontstaat door digitalisering, kunnen overheidsorganisaties hun interne prestaties voorspelbaar maken, en de dienstverlening naar buiten toe stroomlijnen en op maat snijden. Ook in het aangaan van maatschappelijke uitdagingen kan data een grote rol spelen: “Data-analyse helpt om die vraagstukken te valideren en echt te doorgronden. Zien we bijvoorbeeld daadwerkelijk polarisatie ontstaan, of is dat puur gevoelsmatig? Maak het objectief, gebruik feiten en zoek het uit met data.” 

Een belangrijk dilemma waar overheidsorganisaties mee te maken krijgen betreft toegankelijkheid. “Want: betekent openbaar bestuur ook openbare data?”, vragen de onderzoekers zich af. Volgens Han Polman, Commissaris van de Koning in de provincie Zeeland en voorzitter van de Raad voor het Openbaar Bestuur, is de vraag niet ‘of?’, maar ‘wanneer?’: “Er is nog zoveel waar we nu nog geen gebruik van maken, ook aan open data en open informatie. We zijn het openbaar bestuur, waarom zouden de data daarvan niet openbaar zijn?”

Voorsorteren

Tot slot geeft Morgens aan dat overheidsorganisaties vandaag al moeten beginnen met bouwen aan hun organisatie van de toekomst: “Nu voorsorteren op deze ontwikkelingen is cruciaal. Mis je de boot, dan loop je als organisatie het risico je legitimiteit en positie in de maatschappij te verliezen doordat de burger jouw organisatie niet meer serieus neemt. Een overheidsorganisatie die niet eigentijds zijn burgers bedient, zal in toenemende mate concurrentie uit de private sector ondervinden.” 

Geïnteresseerden kunnen het volledige rapport van Morgens hier downloaden.


Meer nieuws over

×
×
A.T. Kearney Accenture ACE Company Adaptif Adlasz Adviesgroep Novius AevesBenefit Anderson MacGyver Andersson Elffers Felix Annalise Arlande Arthur D. Little AT Osborne Atos Consulting Bain & Company Baker Tilly BCG Platinion BDO BearingPoint Berenschot Best Value Group Bisnez BlinkLane Consulting BluPoint BMC Boer & Croon Management Bolster Bostec Boston Consulting Group Bright & Company | People Strategy Buitenhuis Advies buro C5 Bvolve Capgemini Invent Centric Cmotions COMATCH Conclusion Connective Payments Count & Cooper De Kleine Consultant Deloitte Delta Capita Digital Power Dimensys Ecorys Eden McCallum Energyprofs Enigma Consulting EY EY-Parthenon Finavista Finext First Consulting Flowant flowresulting FTE Groep FTE Improvery Galan Groep GalanNXT Grant Thornton Groenewout Gupta Strategists Gwynt Hamstra & Partners Hermes | Partners Hospitality Group Hot ITem House of Performance IG&H Improven InContext innergo INNOPAY Intermedius ITDS Business Consultants Itility JBR JBR Interim Executives Kirkman Company Korn Ferry KplusV KPMG KPN ICT Consulting Kruger Kurtosis KWINK groep Leeuwendaal M3 Consultancy Magnus Marktlink Mazars McKinsey & Company Mercer Merkle METRI Mitopics MLC Mobilee Möbius Monitor Deloitte Morgens MSR Consulting Group Oliver Wyman OrangeX Ordina Organize Agile Oxyma p2 PA Consulting Group Paul Postma Marketing Consultancy PBLQ People Change PNO Consultants Projective Protiviti Proven Partners PwC Qhuba Quantics Quint Wellington Redwood Quintop Raad van Toekomst ResidentieProfs RGP Rijnconsult Roland Berger Salvéos Schaekel & Partners Schuberg Philis SeederDeBoer Sia Partners Significant Groep Simon-Kucher & Partners SiRM Solid Professionals SOLVE Consulting SparkOptimus Strategy Development Partners Strategy& Student Consultancy Group Summiteers Supply Value Symbol Synechron The Next Organization Trevian Turner TWST TwynstraGudde UMS Group UniPartners UPD Van Oers Corporate Finance Vanberkel Professionals Varrlyn Vasco Consult Vintura VODW Voogt Pijl & Partners Wielinq Willis Towers Watson WIN Yellowtail YGroup YNNO Young Advisory Group YourConnector Zanders Zestgroup