Zes handreikingen voor meer wendbaarheid in overheidsorganisaties

10 september 2018 Consultancy.nl

In een tijd waar de burger en zijn of haar wensen echt centraal dienen te staan, moeten overheidsorganisaties en gemeenten onder alsmaar hogere eisen opereren. Aan overheidsinstellingen de uitdagende taak om hun dienstverlening hierop efficiënt en effectief aan te passen. Proven Partners experts Dries Krens, Ed Magnee, Leo van de Vorst en Jos Breas, geven vanuit hun uitgebreide ervaring en aan de hand van een praktijkvoorbeeld enkele tips voor het doorvoeren van bedrijfstransformaties.

Het Rijk en centrale overheden moeten anno 2018 meer doen met minder middelen. Vooral in gemeenteland zorgen de drie jaar geleden doorgevoerde decentralisaties in het sociale domein en de aanstaande Omgevingswet ervoor dat gemeentebestuurders scherper moeten toezien op hoe zij hun taken uitvoeren. Tegelijkertijd wordt het speelveld dynamischer, worden (regionale) samenwerkingen steeds belangrijker, en wordt wet- en regelgeving steeds complexer.

Voor bestuurders en volksvertegenwoordigers is het daarom essentieel hun organisatie wendbaarder te maken, zodat zij flexibel kunnen inspelen op de veranderingen van de toekomst. Op basis van lessons learned in een grootschalig en complex ontwikkeltraject gericht op het wendbaar maken van organisaties in het publieke domein, hebben vier experts van adviesbureau Proven Partners enkele handreikingen opgesteld voor het doorvoeren van agile transformaties. De auteurs – Dries Krens, Ed Magnee, Leo van de Vorst en Jos Breas – geven daarnaast diverse tips over hoe beleidsontwikkeling, cultuurverandering en organisatieontwikkeling ingeregeld zou moeten worden bij het implementeren van projecten gericht op het vergroten van wendbaarheid.

Durf te meten

Al eerste stap werd bij de organisatie – een gemeentelijke organisatie in het westen van het land – de status quo in kaart gebracht. Krens vertelt: “We stellen samen vast hoe de huidige situatie is. Iedereen legt zijn belangen, blokkades en dilemma’s op tafel.” Vervolgens worden overeenkomsten en verschillen samen verkend. Krens: “Niet zozeer om direct de oplossing met elkaar te bedenken maar juist om bewust te worden hoe het speelveld eruitziet en hoe iedere speler in de wedstrijd zit. Op deze manier krijgen we een gedragen meervoudige kijk op de opgave en ontstaat wederzijds respect voor de verschillende zienswijzen.” Magnee vult aan: “Bij deze organisatie hebben we eerst een QuickScan uitgezet onder alle betrokkenen en de resultaten gebruikt als praatstuk. In een aantal groepssessies zijn we de diepte ingegaan.” 

Handvatten voor meer wendbaarheid in overheidsorganisaties

Durf te dromen

“Er is altijd wel iets wat elkaar bindt,” vertelt Van de Vorst: “…of het nu gaat om één organisatie met diverse afdelingen, of een netwerk met meerdere partijen.” Als tweede stap wordt de gemeenschappelijke droom verkend, waarbij het inzicht groeit in de diverse doelen en achterliggende belangen (‘what’s in it for me?’) van iedereen aan tafel. Van de Vorst licht toe: ”We zoeken nadrukkelijk niet naar compromissen, want dan verliest er altijd iemand. Juist door je eigen droom (of doel of belang) vast te houden en van daaruit op zoek te gaan naar de verbindingen ontstaat er positieve energie, onderlinge verbinding en begrip. Uiteindelijk is er een web aan doelen en kruisverbanden op tafel komen te liggen, wat samen de gemeenschappelijke doelstelling vormt.” In deze fase is het vooral veel praten met elkaar, aldus Van de Vorst: “Zeker in complexe netwerken duurt het even voordat gemeenschappelijke en individuele doelen op tafel liggen en de kruisverbanden helder zijn. Een handige tool hierbij vinden we het Doel-Inspanningen-Netwerk (DIN). Dit geeft in één oogopslag de samenhang weer en is een handig visueel praatstuk.”

Durf te kiezen

Zodra de gezamenlijke en individuele dromen helder in kaart zijn gebracht, wordt vervolgens focus aangebracht. Breas licht toe: “Per slot van rekening kunnen we niet alles tegelijk en willen we resultaat boeken. De opgebouwde positieve energie met elkaar vasthouden. Met elkaar wordt gekozen om de grootste win-win of juist de grootste pijn direct aan te pakken, dit dan ook samen te prioriteren tot één of twee speerpunten, en om randvoorwaarden te benoemen, zoals tijd, geld, kwaliteit informatie en organisatie.” De Proven Partners adviseur licht verder toe: “We hebben in een aantal werksessies met betrokkenen focus aangebracht waarbij we het Doel-Inspanningen-Netwerk als uitgangspunt hebben gebruikt. We hebben hiervoor verschillende werkvormen ingezet. Het resultaat is minimaal 1 en maximaal 3 speerpunten.” 

Durf te concretiseren

De volgende stap is het uitwerken van de speerpunten in reisplannen, met daarin de doelen, resultaten en inspanningen. Voor de reisplannen geldt het criterium: "Goed is goed genoeg", legt Krens uit: “Het streven naar perfecte plannen leidt namelijk alleen maar tot uitstelgedrag. En aangezien het over een onvoorspelbare toekomst gaat, is het kiezen van een bepaalde richting belangrijker dan het beschrijven van elke stap.” De experts kiezen in de reisplannen daarom bewust voor een duur tussen de drie en zes maanden. Krens: “Dat is lang genoeg om echt iets neer te zetten en kort genoeg om de aandacht erbij te houden. Hij vertelt hoe bij de organisatie de reisplannen stuk voor stuk in een integrale werkgroep in één ochtend of middag uitgewerkt werden. “Wij waren procesbegeleider en hebben de werkgroepen gestimuleerd om concreet te worden (SMART doelen en tastbare resultaten). Dit is een leerproces voor de deelnemers wat bij ieder volgend reisplan weer beter gaat.”

Durf te doen

Vervolgens is het tijd voor de reis en wordt gedurende zes maanden samen aan het speerpunt gewerkt. Magnee: “We versterken de integrale samenwerking door een werkgroep samen te stellen met afvaardigingen uit verschillende afdelingen of zelfs organisaties. Er ontstaat verbinding omdat de deelnemers binnen de werkgroep zes maanden lang kennis en ervaringen met elkaar delen. Dezelfde verbinding ontstaat ook tussen de afdelingen en organisaties, omdat iedere afgevaardigde nieuwe ideeën meeneemt en tevens professionals met elkaar in verbinding brengt.” 

Tijdens de gehele reis wordt van elkaar geleerd, vult Magnee aan: “We bespreken tussentijds de voortgang op doelen en resultaten met elkaar en pakken de verbeterpunten samen op.” Zo groeit tijdens de reis de integraliteit en het lerend vermogen van de groep en daarmee ook de organisatie. Over hun rol als adviseurs in het traject, zegt Magnee: “In deze fase zijn wij als sherpa meegereisd. Niet als inhoudsdeskundigen, want die waren er genoeg in het reisgezelschap. Met onze bagage hebben wij de reisgenoten vooral bewust gemaakt wat er door deze reis in de onderstroom aan het veranderen is. Ook bewaakten we het gemeenschappelijke doel, wat makkelijk vervaagt tijdens de reis. Kortom: na 6 maanden een mooi resultaat in de bovenstroom en groei doorgemaakt in de onderstroom.”

“In de organisatie moet er iemand opstaan met de overtuiging dat zaken compleet anders opgepakt moeten gaan worden.”
Proven Partners

Durf af te ronden

Na zes maanden werden vervolgens de speerpunten afgerond en de resultaten met elkaar gevierd, volgens Van de Vorst een “belangrijk ritueel wat het einde van het speerpunt markeert, met een feestelijke inslag.” Als laatste stap wordt de reis geëvalueerd. Niet zozeer de inhoud, maar juist het proces staat daarbij centraal. “Wat ging er goed in de samenwerking, hoe kunnen we onze afdelingen nog meer betrekken?, et cetera”, legt Van de Vorst uit.

Uiteindelijk zit volgens de experts van Proven Partners de kracht in de herhaling. Na het successen vieren en evalueren, wordt een nieuwe cyclus gestart. Samen wordt bepaald wat de huidige situatie is, welke ambities er zijn en welke speerpunten en reisplannen komende periode centraal staan. Krens: “Door er een cyclus van het maken, leren en groeien we.” Na een aantal van deze cycli leert de organisatie tevens zichzelf kennen en worden bepaalde patronen helder, voegt Breas toe: “Welke bevorderende maar ook remmende factoren ervaren de reisgezelschappen in hun organisatie? Met deze inzichten wordt de organisatieontwikkeling verder ingekleurd.”

De afronding van het speerpunt bij deze overheidsorganisatie bestond uit een borrel met alle betrokkenen of bijvoorbeeld taart op de werkvloer. Krens: ”Het was mooi om te zien dat bijzondere momenten van het afgelopen traject met elkaar herbeleefd werden. Successen en ook tegenvallers werden met elkaar gedeeld, met een glimlach. Uiteindelijk is het allemaal goed gekomen. Het evaluatiemoment organiseerden we bewust op een ander, later moment. Dit heeft een andere insteek dan het vieren van successen. De leerpunten hebben we gedocumenteerd en online gedeeld, zodat volgende trajecten er profijt van kunnen hebben.”

Het praktijkvoorbeeld laat zien dat verandering van binnenuit wel degelijk mogelijk is. Het vraagt volgens de Proven Partner experts wel om durf: “In de organisatie moet er iemand opstaan met de overtuiging dat zaken compleet anders opgepakt moeten gaan worden. Dit is cruciaal voor de nodige ontwikkeling”, besluit Krens. De zes beschreven stappen helpen vervolgens om de verandering van de grond te krijgen.

De vier experts geven nog een laatste tip: “Begin klein en breid van daaruit uit. De successen die geboekt worden vallen de rest van de organisatie op. Goed voorbeeld doet volgen. Zo worden samen de schotten in de organisatie gesloopt en ontstaat de benodigde ruimte om met de omgeving te ondernemen.”

Meer informatie over het onderwerp? Op 4 oktober organiseert Proven Partners het evenement 'Masterclass Sturing & Ruimte Overheid'.

Nieuws