Uitbesteden in de infrasector: de visie van First Consulting
In de infrastructuur sector wordt voor het bouwen, beheren en onderhouden van assets (denk aan (spoor)wegen, energienet, vliegvelden) samengewerkt met vele grote en kleine(re) aannemers. Veel organisaties kiezen ervoor om van een traditionele opdrachtgever-opdrachtnemer relatie te verschuiven naar een “strategisch lange-termijn partnership” met één of meerdere aannemers. Hierbij vindt er een verschuiving plaats van verantwoordelijkheid naar de opdrachtnemer(s).
In sommige gevallen worden alleen de voorbereiding en uitvoering van werkzaamheden uitbesteed en in andere gevallen wordt een functionele vraag gespecificeerd en worden alle werkzaamheden vanaf de ontwerpfase integraal buiten de deur belegd. Dit vraagt veel van de aannemers, maar wat betekent deze aanpak voor de interne organisatie bij de opdrachtgevers? First Consulting helpt meerdere organisaties met het in kaart te brengen van deze impact en van de benodigde veranderingen in proces, organisatie en technologie te implementeren. In dit artikel delen experts van het bureau een aantal factoren die van belang zijn voor een succesvolle nieuwe manier van samenwerking tussen opdrachtgevers en aannemers in de infrastructurele sector.
1. Voorkom “uitbesteden om het uitbesteden”
Start altijd met het ontwikkelen van een duidelijke visie op uitbesteden binnen de organisatie en stel daarbij heldere doelstellingen. Met welke reden wordt er (meer) werk uitbesteed? Moeten er kosten bespaard worden, is er schaarste aan capaciteit binnen de organisatie, of is het meer gebruik maken van expertise uit de markt een belangrijke beweegreden? Welke efficiëntie, optimalisatie of kostenbesparing moet deze stap opleveren? En wanneer moet dit gerealiseerd zijn? Zonder een duidelijke visie en doelstellingen bestaat het risico dat het bij experimenteren blijft en er geen meetbare meerwaarde geleverd wordt ten opzichte van de bestaande situatie. Daarnaast moet de ingeslagen weg voor de interne organisatie, maar ook voor externe stakeholders, uitlegbaar zijn: wat is de “compelling story”, oftewel de “why” achter deze verandering?
Een duidelijke visie en doelstellingen dwingen ook om vast te stellen welke manier van uitbesteden goed past bij de organisatie. Welk type werkzaamheden leent zich om bij een aannemer te beleggen? Wat moet vanuit juridische overwegingen altijd door de organisatie zelf gedaan worden? En hoe ver wil je gaan in het beleggen van verantwoordelijkheden bij een externe partij? In één keer, of in verschillende fases? Al dit soort vragen moeten beantwoord worden, alvorens gefundeerd de juiste contractvorm- en duur gekozen kan worden voor de nieuwe wijze van samenwerking. First Consulting heeft verschillende organisaties geholpen met het concretiseren van deze visie, onder andere door samen met stakeholders het “veranderverhaal” te ontwikkelen. Vervolgens werden “ontwerpprincipes” vastgesteld, oftewel kaders voor de verdere vormgeving en inrichting van contracten en werkwijzen.
2. Neem de organisatie mee vanaf dag 1 en investeer in mensen
Staan de visie en doelstellingen eenmaal, dan is het van belang om zo snel mogelijk de directe en indirecte stakeholders binnen de organisatie hierin mee te nemen. Bedenk daarbij dat het voor het leiderschap een “no-brainer” kan zijn om (meer) werk uit te besteden en/of op een andere manier met aannemers samen te werken, maar dit door medewerkers ook als bedreigend kan worden ervaren. “Bestaat mijn baan straks nog wel?’ of “Is mijn functie straks voor mij als technisch specialist nog wel interessant?” zijn vragen die gesteld zullen worden. Onderschat deze impact op de eigen organisatie niet: óók als er geen personele impact is, zal een veranderde manier van samenwerken iets anders van medewerkers vragen.
Het integraal uitbesteden van werk aan aannemers betekent dat je zelf als organisatie minder uitvoerend zult zijn en met name een toetsende en faciliterende rol houdt. Dit vraagt een nieuwe mindset: niet meer controleren, goedkeuren en toezicht houden, maar accepteren, toetsen en waarnemen. Technische kennis blijft cruciaal, maar in meerdere mate om eisen helder te formuleren en te kunnen toetsen en in mindere mate om zélf keuzes op technisch gebied te maken. Het is goed om vanaf het begin transparant te communiceren over deze consequenties en in besluitvorming het verandervermogen van de eigen organisatie mee te wegen. Dit vraagt ook een serieuze investering in de opleiding en ontwikkeling van eigen medewerkers, alsook het eventueel (tijdelijk) aantrekken van kennis en expertise van buitenaf. De knop gaat niet als vanzelf om als er een ander type contract wordt getekend en er nieuwe processen en governance zijn opgesteld.
Daarnaast moet ook de impact op andere afdelingen binnen de eigen organisatie niet onderschat worden. Gaat de aannemer straks zelf afstemmen met interne afdelingen, zoals Asset Management of Juridisch Support? Zorg dan voor heldere werkafspraken en een warme overdracht, zodat zowel de aannemer als interne collega’s niet voor verrassingen komen te staan. Is de verwachting dat er systeemwijzigingen nodig zijn om de nieuwe manier van samenwerken te ondersteunen, bijvoorbeeld doordat de aannemer zelf in systemen moet kunnen registreren? Breng op tijd in kaart wat hiervoor nodig is en betrek Informatiemanagement en IT vanaf het begin, om onrealistische verwachtingen te voorkomen.
“In sommige gevallen worden alleen de voorbereiding en uitvoering van werkzaamheden uitbesteed en in andere gevallen worden alle werkzaamheden vanaf de ontwerpfase integraal buiten de deur belegd.”
First Consulting past een integrale change management aanpak toe om bovenstaande te realiseren, onder andere door de toepassing van stakeholdermanagement, gerichte communicatie, impact analyses en het opzetten van een ambassadeursnetwerk. De effectiviteit van deze interventies wordt feitelijk gemaakt doormiddel van change readiness metingen. Daarnaast worden organisaties waar nodig ondersteund bij het ontwikkelen van een opleidingscurriculum om eigen of nieuwe medewerkers klaar te stomen voor de nieuwe manier van werken.
3. Leer van anderen waar mogelijk, maak op maat waar nodig
Zoals in de inleiding aangegeven, zijn er meerdere organisaties binnen de infrastructurele sector al jaren bezig met integrale uitbesteding van werk aan aannemers. Dit betekent dat er veel van de ervaringen van collega’s binnen de sector geleerd kan worden. Dit geldt bijvoorbeeld voor het bepalen van de meest geschikte contractvorm of het delen van ervaringen over de wijze waarop een aanbesteding het beste in de markt kan worden gezet. Een contract waarin meer verantwoordelijkheid bij de opdrachtnemer wordt gelegd, vraagt ook om een andere aanpak in de aanbestedingsfase: waar mogelijk moet al ruimte aan de inschrijvers worden gelaten om vanuit hun expertise aan te geven hoe zij invulling aan de vraag willen geven, in plaats van exact voor te schrijven wat er verwacht wordt.
Tevens zien we dat veel organisaties erover nadenken een vergelijkbare set aan methodieken te implementeren om integrale uitbesteding te faciliteren en goed te kunnen besturen. Denk hierbij aan Systeemgerichte Contractbeheersing, waarbij de opdrachtgever van een controlerende en uitvoerende rol, naar een toetsende rol gaat. Ook wordt veel gewerkt met Systems Engineering (SE) en Integraal Proces/Project Management (IPM). Deze methodieken kennen vaak een standaard set aan processen, rollen, taken en verantwoordelijkheden.
Naar de aannemers en andere externe stakeholders toe helpt het om met herkenbare marktstandaarden te werken. Dit biedt de aannemers ook de mogelijkheid hun eigen organisatie dusdanig in te richten, dat zij met verschillende opdrachtgevers op een vergelijkbare manier kunnen samenwerken. Onthoud hierbij wel dat standaardisatie waar mogelijk nuttig is, maar er altijd moet worden gekeken naar welke onderdelen van een methodiek wel en niet passen bij de context en eigen organisatie. Pas alleen toe wat nodig en relevant is en voorkom een volledige kopie van een marktstandaard die in de praktijk niet blijkt te werken binnen jouw organisatie.
Zie de pagina First Consulting-projecten voor opdrachten die de ruim 220 collega’s van het adviesbureau realiseren.
