Platformization: van marktkraam naar marktplein

Het is zover: PSD2 is gearriveerd. Vanaf nu kunnen derde partijen met iemands instemming toegang krijgen tot diens bankgegevens. Hiermee wordt de financiële sector opengesteld voor ‘platformization’, een ontwikkeling die al volop gaande is binnen andere branches. Van Apple tot Uber en van Amazon tot Facebook: platforms zijn in korte tijd spelers van formaat geworden. Maar wat moet je als financieel dienstverlener doen om uit te groeien tot succesvol platform? Strategie-executiebureau Turner doet hier onderzoek naar. Director Antal Ruiter en Senior Manager Thijs Venneman geven uitleg. 

Platforms zijn hot. Elk groot bedrijf wil meeprofiteren van de opkomende platformeconomie. Velen zien deze ontwikkeling als iets geheel nieuws. Antal Ruiter nuanceert dat beeld: “Platforms zijn zo oud als de mensheid. Het zijn gewoon markten, maar dan digitaal; plekken waar kopers en verkopers elkaar ontmoeten. Het punt is dat er twee verschillende soorten rollen zijn. Er zijn mensen die een marktkraam hebben en goed zijn in het verkopen van groente of vis. En daarnaast is er de marktmeester, die moet zorgen dat alles goed is georganiseerd, zodat de markt aantrekkelijk is voor zowel de klanten als marktkraamhouders.” 

“Van oudsher was de rol van marktmeester één van belangrijkste functies binnen de lokale overheid”, vervolgt Ruiter. “Hij had de regie in handen en daarmee heel veel macht. Hetzelfde zie je vandaag de dag bij de grote internetplatforms. Zo haalt Bol.com haalt inmiddels meer omzet uit zijn externe verkopers dan uit de eigen winkel. Internationaal heeft Amazon dit model eerder al succesvol uitgerold. Beide hebben nog altijd een eigen marktkraam, maar zijn vooral succesvol doordat ze daarnaast eigenaar zijn geworden van een platform. Zo hebben ze een machtige positie weten te veroveren.”

Open banking-tijdperk

Nu PSD2 van kracht is geworden, is het open banking-tijdperk echt aangebroken. Dit maakt de weg vrij voor de opkomst van platforms binnen de financiële sector. “Als je van traditionele financiële dienstverlener wilt uitgroeien tot platform, wat moet je dan wel doen en wat moet je vooral niet doen? Dit is wat we nu onderzoeken”, vertelt Thijs Venneman. “We hebben al meer dan vijftig bedrijven gesproken. Wat opvalt: echt iedereen is er mee bezig. Van de grote banken en verzekeraars tot de kleine onderneming, ze zijn stuk voor stuk heel bewust hun koers aan het bepalen.” 

“Ik zeg altijd: ‘My platform or yours?’ En als je deze vraag niet snapt klopt je strategie niet”, geeft Ruiter aan. “Je kunt best zeggen: ‘Wij zien een platform als megalomane droom. Laat ons maar de beste kraam zijn op de platforms van anderen.’ Het antwoord kan ook verschillen per segment en markt. Je kunt best een platform opzetten in de B2B-markt en dat in B2C-markt overlaten aan anderen. Maar wat je ook doet, doe het met je ogen wijd open.” Ruiter: “Sommigen doen het dan ook niet en anderen juist wel. Zo zet Ralph Hamers vol in op wat hij ‘het Bijenkorf-model’ noemt: ING moet van een traditionele bank veranderen in een digitaal warenhuis. Dit is echter makkelijker gezegd dan gedaan, zeker binnen zo’n enorm bedrijf.”

De fabriek uit

Volgens Ruiter vereist zo’n transformatie allereerst een radicale denkslag: “We zijn groot geworden met het idee van een fabriek als organisatie. Alles is ingericht volgens het oude Porter-model van de horizontale waardeketen, de zogeheten ‘pijplijn’: je hebt grondstoffen, daar doe je iets mee en dat verkoop je. Het platform-model werkt heel anders. Jouw missie is om klanten en producenten – die beide buiten je eigen waardeketen liggen – met elkaar te matchen. Dit creëert een nieuwe dynamiek. Uber concurreert niet zozeer met andere taxi’s, maar met de mogelijkheid dat de chauffeur en klant het buiten het platform om regelen. Om dit te voorkomen zorgt Uber dat het platform voor beide waarde toevoegt, bijvoorbeeld in de vorm van vertrouwen of eenvoudige betalen.” 

“Ik zeg altijd: ‘My platform or yours?’ En als je deze vraag niet snapt klopt je strategie niet.”
_{– Antal Ruiter}

“De beweging naar deze nieuwe denkwijze is erg lastig”, zegt Vennema. “Je vraagt mensen die 20 jaar kraamhouder zijn geweest nu ineens marktmeester te worden. Productmanagers hebben al snel de neiging gewoon nog een eigen verkoopkanaal te bouwen. In het platform-model moet je misschien juist wel – ik noem maar iets – levensverzekeringsproducten van de concurrenten verkopen. Niet alles moet nog uit eigen keuken komen. Die openheid is een uitdaging. We vragen hier ook naar in ons onderzoek en ongeveer iedereen vindt dit spannend.”

Ruiter: “Nog een valkuil is de ‘functionality trap’. Vergelijk het met een vissersstoel waar je ook je bier in kunt doen, en je televisietje. Zo’n stoel die alles kan. Velen zijn daarmee bezig. Het enige wat je moet doen is echter zorgen dat klanten tijd doorbrengen op je platform en dat producenten zich er graag bij aansluiten. Managers moeten omschakelen naar dit tweezijdige klantdenken: in het nieuwe model is zowel de producent als consument je klant. Om beide naar jouw platform te trekken moet je netwerkeffecten creëren. Hoe doe je dat? Dit is een vraag waar de strateeg van morgen zich op richt.” 

Zoektocht naar relevantie

“Met name in de consumentenwereld is dit lastig”, vervolgt Ruiter: “Wie wil nou tijd doorbrengen op een betaalplatform? Een goede strategie kan zijn om dit soort producten aan te bieden vanaf een platform met een breder thema, zoals wonen, pensioenen of reizen. Daar kun je vervolgens betalingen en andere financiële producten aan koppelen om de ‘stickiness’ te vergroten.” Venneman: “Wat dat betreft is het momenteel vooral nog een zoektocht naar relevantie in het leven van je klanten. Of je er geld mee verdient is nog even ondergeschikt. Als je mensen meteen €2 laat betalen komt er niemand. Je moet eerst een tipping point bereiken. Daar zijn de grote bedrijven natuurlijk wel in het voordeel, die hebben al een paar miljoen klanten.” 

“Het is momenteel vooral nog een zoektocht naar relevantie in het leven van je klanten. Of je er geld mee verdient is nog even ondergeschikt.”
_{– Thijs Venneman}

Om dit schaalvoordeel te combineren met wendbaarheid, lanceren veel corporates eigen startups. Ruiter legt uit dat dit weer zijn eigen uitdagingen met zich meebrengt: “Je kunt niet zomaar een startup beginnen en dan loslaten. Wacht je te lang, dan wordt het bedrijf te groot en kun je het niet eenvoudig meer terughalen. Ook de rest van de organisatie moet je voorbereiden op de integratie van de startup. Dit kan met een soort van ontbundeling van de organisatie. Zo’n platform bevat een technisch element. Dit element kun je binnen de organisatie plaatsen als een soort van ‘stekkerdoos’ waarmee je je bedrijf voorbereid op een makkelijke plugin van de startup. En op dezelfde stekkerdoos kun je ook derden die diensten op je platform willen bieden makkelijk aansluiten.”

Strategie-executiepartner

Al met al staan bedrijven die de stap van marktkraam naar marktplein willen maken voor vele belangrijke keuzes, ook nadat de strategie is bepaald. Venneman: “Wanneer een klant aanklopt beginnen we met challengen: ‘Wat wil je precies? Waarom? Hoe goed is hierover nagedacht?’ De strategie moet echt worden doorleefd. Is deze wel compleet? Welke mogelijkheden liggen nog open? Zo komen we samen tot een roadmap.” 

“Onze kracht ligt ook deels in onze veranderkundige aanpak, in het forceren van de benodigde mindset change’’, vult Ruiter aan. “Soms is het echt een beetje opvoeden in het platformdenken. We proberen hieraan bij te dragen met ons onderzoek – dat in juni verschijnt – maar in de eerste plaats natuurlijk in ons advies aan klanten. Ik denk dat we als Turner in die aanpak vrij uniek zijn. We zijn echt de ultieme strategie-executiepartner.”