Het Contextueel Proces Management-model voor veranderbekwaamheid

13 februari 2019 Consultancy.nl

Om de veranderbekwaamheid van leidinggevenden en medewerkers te vergroten, is het belangrijk de mensen binnen de organisatie te verbinden met de organisatiedoelstellingen. Zo stelt Richard Jongenotter, managing partner van organisatieadviesbureau Bright & Company. Hierbij kan het ‘Contextueel Proces Management’-model volgens Jongenotter uitkomst bieden: “De toepassing van dit denkmodel vergroot de kans dat mensen vanuit hun intrinsieke motivatie meebewegen in de richting die de organisatie wenst.”

In het volatiele bedrijfsklimaat van vandaag de dag is het belangrijker dan ooit dat organisaties in staat zijn te veranderen. Technologische innovaties, veranderende klantverwachtingen en opkomende concurrenten zorgen ervoor dat markten zich snel ontwikkelen: “Organisaties die toekomst- en resultaatgericht zijn, moeten passende antwoorden vinden op deze veranderingen”, zegt Jongenotter, die zich met Bright & Company richt op het begeleiden van complexe veranderingen binnen organisaties.

Het is echter een bekend gegeven dat veel organisaties moeite hebben met duurzaam veranderen. Dit gebrek aan veranderbekwaamheid komt volgens Jongenotter doordat vanuit het hogere management opgelegde veranderopdrachten voorbij gaan aan de intrinsieke motivatie van medewerkers: “Veranderingen worden in die situaties vaak in gang gezet vanuit normen, plicht, verantwoordelijkheid: het ‘moeten’ voert de boventoon, en de aansturing van veranderingen vindt plaats vanuit macht. Het risico van deze vorm van aansturing is het creëren van een cultuur waarin mensen vooral worden geacht volgzaam te zijn.” 

In plaats van op macht, moet de verandering volgens de expert worden ingezet vanuit kracht: “Een veranderproces dat het menselijk potentieel in de organisatie aanboort, heeft meer kans van slagen. Het stimuleert de creativiteit, autonomie en veranderbekwaamheid van medewerkers en daarmee van de organisatie. Of, om het anders te zeggen: het vergroot hun pro-activiteit.”

“Een veranderproces dat het menselijk potentieel in de organisatie aanboort, heeft meer kans van slagen. Het stimuleert de creativiteit, autonomie en veranderbekwaamheid van medewerkers en daarmee van de organisatie.” 

Het Contextueel Proces Management-model

Het ‘Contextueel Proces Management’ (CPM)-denkmodel – ontwikkeld door Danielle Roex van Human Quality Gent – biedt volgens Jongenotter goede handvatten voor deze krachtgedreven benadering. Het uit de psychoanalyse afkomstige denkmodel is van toepassing op het gedrag en handelen van zowel individuen als groepen. “De basisgedachte is dat iemand altijd in een bepaalde relatie met de ander staat. De ander vormt de context van het handelen van de ‘ik’. Mensen beïnvloeden elkaar in die relatie, soms positief, soms negatief. Alleen in het hier en nu kun je gedrag sturen in de richting van de geformuleerde doelstelling.” In het realiseren van de nieuwe werkelijkheid is er sprake van een onderlinge afhankelijkheid met de ander. Dit vormt het uitgangspunt van het CPM-model. 

Het model kent vier polen en twee assen. De linkerpool van het model – aangeduid met ‘ik’ – staat voor de initiator van de verandering. Het kan hier bijvoorbeeld gaan om de organisatie, de leidinggevende of het bestuur. De rechterpool – de ‘ander’ – staat voor de omgeving. Dat kan de medewerker, klant of stakeholders zijn. ‘Ik’ en de ‘ander’ worden verbonden door de horizontale as, die daarom de relationele as wordt genoemd. Binnen deze as wordt gestreefd naar goede onderlinge relaties.

De onderste pool staat voor de geschiedenis & cultuur van de organisatie, medewerkers en klanten, terwijl de bovenste pool staat voor het gewenste resultaat. Deze polen worden verbonden door de verticale as – oftewel de rationele as – die de afstand weergeeft tussen de huidige situatie en het gewenste resultaat, de visie. Organisaties hebben altijd te maken met de geschiedenis & cultuur van de organisatie, medewerkers en klanten, die van invloed is op het al dan niet bereiken van dit resultaat. 

“Veranderen en samenwerken lukken pas goed wanneer een organisatie inzicht heeft in zowel de bovenste als de onderste helft van het model”, legt Jongenotter uit. “Met andere woorden, bij het vaststellen van het gewenste resultaat moet goed worden ingeschat in hoeverre dat resultaat aansluit bij de bestaande cultuur, gewoonten, organisatiestructuur en geschiedenis van de organisatie en de medewerkers. Bij een te grote afstand tussen het gewenste resultaat en waar de organisatie vandaan komt, en waar ze nu staat, is er niet veel kans dat de gewenste beweging op gang komt.”

CPM-model met de vier kwadranten

Vier polen

Doordat de twee assen die de polen met elkaar verbinden elkaar doorkruisen, bevat het model ook vier kwadranten. Deze indeling maakt inzichtelijk waar een organisatie of een persoon staat in het effectief omgaan met veranderingen die zich aandienen, en wat voor soort leiderschap gevraagd wordt om die organisatie of persoon effectiever te laten zijn. 

Kwadrant 1 – ‘ondersteunen en autonomie’ – verbindt de polen 'geschiedenis & cultuur’ en ‘ik’. Hier zijn bestaande overtuigingen dominant. “Organisaties en personen die zich sterk manifesteren in dit kwadrant kunnen vaak minder effectief omgaan met veranderingen die zich aandienen”, aldus Jongenotter. Zij behoeven ondersteuning om hun autonomie te vergroten, en zo het vertrouwen te versterken dat verandering inspirerend kan zijn en nieuwe kansen kan bieden.” 

Kwadrant 2 – ‘inspireren en pro-activiteit’ – verbindt de polen ‘ik’ en ‘gewenst resultaat’. Hier bevinden zich mensen en organisaties die de belangen, behoeften en waarden van medewerkers erkennen, en daarmee gericht zijn op inspireren en het creëren van perspectief. Zij zijn daarom al goed uitgerust om mee te gaan naar het gewenste resultaat: “Omgaan met veranderingen gebeurt bij deze organisaties en personen vanuit kracht.” 

Kwadrant 3 – ‘managen en vormgeven’ – verbindt de polen ‘gewenst resultaat’ en de ‘ander’. De hier aanwezige organisaties en personen zijn sterk in het concreet vormgeven of operationaliseren van geïnspireerde plannen – zie kwadrant 2 – in zichtbare resultaten. Hierbij wordt goed rekening gehouden met de ‘ander’, vanuit de gedachte dat deze dan meebeweegt en gaat handelen op een manier die bijdraagt aan het gewenste resultaat. Jongenotter: “Zulke organisaties zijn sterk in het in verbinding staan met de buitenwereld.” 

Kwadrant 4 – ‘confrontatie en integratie’ – verbindt ten slotte de polen ‘gewenst resultaat’ en ‘geschiedenis & cultuur’. Hier wordt zichtbaar in hoeverre de in kwadrant 3 vormgegeven veranderingen duurzaam worden geïntegreerd in de organisatie, en daarmee in de bestaande cultuur. Wanneer de in gang gezette veranderingen niet duurzaam ingebed raken in de organisatie of onvoldoende aanslaan bij de klant, is het de kunst om terug te gaan naar het geïnspireerde plan en vervolgens een andere vormgeving te kiezen die wel aansluit bij de bestaande cultuur. 

“Een organisatie die effectief handelt in de vier kwadranten, kan vanuit gewenst resultaat haar medewerkers inspireren op een manier die aansluit bij en rekening houdt met de bestaande cultuur. Dat is de organisatie die effectief haar veranderbekwaamheid ontwikkelt”, besluit Jongenotter.


×
×
A.T. Kearney Accenture ACE Company Adaptif Adlasz Adviesgroep Novius Anderson MacGyver Andersson Elffers Felix Annalise Arlande Arthur D. Little AT Osborne Atos Consulting B&A Bain & Company Baker Tilly BCG Platinion BDO BearingPoint Berenschot Best Value Group Bisnez BlinkLane Consulting BluPoint BMC Boer & Croon Management Bolster Bostec Boston Consulting Group Bright & Company | People Strategy Buitenhuis Advies buro C5 Bvolve Capgemini Invent Centric Cmotions COMATCH Conclusion Connective Payments Count & Cooper De Kleine Consultant Deloitte Delta Capita Digital Power Dimensys Ecorys Eden McCallum Energyprofs Enigma Consulting EY EY-Parthenon Finavista Finext First Consulting Flowant flowresulting FTE Groep FTE Improvery Galan Groep GalanNXT Grant Thornton Groenewout Gupta Strategists Gwynt Hamstra & Partners Hermes | Partners Hospitality Group Hot ITem House of Performance IG&H Consulting & Interim Improven InContext innergo INNOPAY Intermedius ITDS Business Consultants Itility JBR JBR Interim Executives Kirkman Company Korn Ferry KplusV KPMG KPN ICT Consulting Kruger Kurtosis KWINK groep Leeuwendaal M3 Consultancy Magnus Marktlink Mazars McKinsey & Company Mercer Merkle Methis Consulting METRI Mitopics MLC Mobilee Möbius Monitor Deloitte Morgens MSR Consulting Group Oliver Wyman OrangeX Ordina Organize Agile p2 PA Consulting Group Paul Postma Marketing Consultancy PBLQ People Change PNO Consultants Projective Protiviti Proven Partners PwC Qhuba Quantics Quint Wellington Redwood Quintop Raad van Toekomst ResidentieProfs RevelX RGP Rijnconsult Roland Berger Salvéos Schaekel & Partners Schuberg Philis SeederDeBoer Sia Partners Significant Simon-Kucher & Partners SiRM Solid Professionals SOLVE Consulting SparkOptimus Strategy Development Partners Strategy& Student Consultancy Group Summiteers Supply Value Symbol Synechron TEN HAVE Change Management The Next Organization Trevian Turner TWST TwynstraGudde UMS Group UniPartners UPD Van Oers Corporate Finance Vanberkel Professionals Varrlyn Vasco Consult Vintura VODW Voogt Pijl & Partners Wielinq Willis Towers Watson WIN Yellowtail YGroup YNNO Young Advisory Group YourConnector Zanders Zestgroup