Ethische bedrijfscultuur een belangrijke factor voor talent management

07 augustus 2018 Consultancy.nl

Ethiek is een belangrijke factor bij talent management – het aantrekken, binden en boeien van talent. Aan welke knoppen moet HR draaien om de ethische performance van de organisatie te verbeteren? Sjoerd Hogenbirk en Linda Visscher, consultants bij House of Performance, delen hun visie. 

“Het is de taak van HR om ethiek in de bedrijfsvoering volop tot leven te brengen”, stelt Robert Dollevoet, manager van de Jumbo Academy, in een recent interview. Hij plaatst deze oproep in het kader van robotisering. "Om de menselijke maat te behouden en te versterken, zo beargumenteert hij, is de menselijke interactie en de emotionele en persoonlijke betrokkenheid essentieel."

Dat is waar. Sterker nog, het borgen van een cultuur van ethisch presteren leidt er toe dat je de juiste mensen aantrekt, boeit en behoudt. Maar hoe doe je dat, een cultuur van ethisch presteren realiseren? En wat is dan de rol van HR daarin?

Wat is ethiek?

Het kan, het mag, maar moet je het willen? Dat is simpelweg waar ethiek om draait. Het gaat niet om datgene wat verboden is bij wet of regelgeving. Dat mag namelijk gewoonweg niet. In het kader van robotisering kan én mag er steeds meer. De vraag die hierbij steeds relevanter wordt, is of je het ook wilt. Als individu maar ook als organisatie.

Ethiek staat altijd in de context van een bepaalde opgave of ontwikkeling. Zo kan robotisering inderdaad de menselijke maat beïnvloeden of een prestatie kan dermate veeleisend zijn dat het bijbehorende gedrag daar niet meer bij past. Neem Volkswagen, dat het grootste autoconcern ter wereld wordt. De manier waarop klopt echter niet. Een sterk levende ethiek in de bedrijfsvoering had dit kunnen voorkomen. 

Ethiek een belangrijke factor voor effectief talent management

Wat betekent ethiek voor HR?

Robert Dollevoet maakt terecht een punt dat in tijden van robotisering de menselijke maat essentieel blijft. In een onderzoek naar de ‘Dirty dozen’ valt bijvoorbeeld te lezen dat de ethiek minder wordt als de norm niet persoonlijk, maar bijvoorbeeld ‘business’ is. Of als men last krijgt van een ‘toeschouwerseffect’. Ik ben dan als mens niet verantwoordelijk, maar die robot. Of een strikte rolopvatting die er toe leidt dat de persoonlijke moraal er niet meer toe doet. Kortom, het blijven benadrukken en ook belonen en complimenteren van ethische sensitiviteit en daar persoonlijke verantwoordelijkheid voor nemen, is essentieel in de rol van HR.

Er is in onze ogen echter nog een andere essentiële reden waarom HR serieus werk moet maken van ethische performance. Dat heeft te maken met het aantrekken, binden en boeien van talent. De ervaring leert dat je talenten zelden hoort zeggen, ‘wow ik ben trots op mijn bedrijf, want we hebben 30 procent meer winst gemaakt’. Of: "wow ik ben trots op mijn bedrijf, want onze CEO krijgt 50 procent meer beloning".

De prestatie kan een reden zijn om talent te binden en te boeien, maar vaker is het veel meer de manier waarop de prestatie wordt bereikt of de inhoud van het werk dat bindt en boeit. In het boek van Aaron Hurst – The Purpose Economy – legt de auteur uit dat de volgende stap in notabene economische groei die van purpose is. Professionals die vanuit hun persoonlijke drijfveren kunnen bijdragen aan een bedrijfsdoelstelling waar ze zich mee kunnen identificeren, zijn productiever en blijer! 

Ethische bedrijfscultuur

Ethische performance verbetert wanneer je deze purpose scherp kan maken. Bij een goede ethische performance zorg je er als organisatie voor dat je duidelijk maakt dat het niet alleen gaat om waar de mond vol van is, maar welke kernwaarde bijvoorbeeld echt geld mag kosten. Een ethische bedrijfscultuur maakt het herkennen, bespreken en handelen van dilemma’s essentieel.

Bij dergelijke dilemma’s gaat het over vraagstukken waarbij de twee assen goed versus goed zijn. Welke kernwaarde, of welk gedrag geef je in de specifieke context van een dilemma dan de voorkeur? Dit heeft alles te maken met de identiteit van een organisatie. Als er continu geprofileerd wordt op maatschappelijk verantwoord ondernemen, maar bij elk dilemma wordt er gekozen voor de business case, dan weet ieder talent dat zijn of haar purpose niet te verbinden is met de organisatie in kwestie.

“Ethische performance verbetert wanneer bedrijven hun purpose scherp kunnen maken. Professionals die vanuit hun persoonlijke drijfveren kunnen bijdragen aan een bedrijfsdoelstelling waar ze zich mee kunnen identificeren, zijn namelijk productiever en blijer!”

Aan welke knoppen moet HR draaien?

Om als HR echt invloed te hebben op de ethische performance van de organisatie zijn er drie knoppen die essentieel zijn.

  • De knop van moreel bewustzijn. Dit betekent dat medewerkers morele issues moeten gaan herkennen. Je ziet het pas als je het doorhebt, om als Johan Cruijff te spreken. Hier gaat het vaak om de morele norm. Wat vinden wij als organisatie eigenlijk normaal? Wat vind ik als individu eigenlijk normaal? En vervolgens moet je gaan laden wat normaal is. Bijvoorbeeld door kernwaarden te vertalen naar gedragingen. Door een gedragscode niet alleen in de vitrine te laten liggen. Door het beloningsbeleid te koppelen aan de kernwaarden of de gedragscode.
  • De knop van morele oordeelsvorming. Als het perspectief op wat normaal is een gedeeld uitgangspunt heeft, dan gaat het vervolgens over morele oordeelsvorming. ‘Ik herken nu de issues, maar welk besluit ga ik nemen?’ En klopt wat wij gister ‘normaal’ vonden dan nog?
  • De knop van morele actie. Dat wat ik besloten heb, durf ik dat ook uit te voeren? Durf ik mijn morele oordeel te vertalen naar actie. Kan ik de winst iets verminderen omdat ik op basis van de kernwaarden van onze organisatie vind dat dit het offer is dat gebracht moet worden. 

Ethische performance

Hoe draai je aan de knoppen van ethische performance? Initieer vanuit HR een samenwerking met de interne communicatieprofessionals gericht op storytelling:

  • Bepaal op ethisch vlak de norm. Inspireer, vertel anekdotes over hoe de morele norm belangrijk is in besluitvorming, laat mensen een kennisquiz invullen en geef de winnaar een cadeau. Vaak kunnen medewerkers prima hun KPI’s of targets ophoesten, maar de expliciete morele norm kunnen benoemen vraagt om continue afstemming.
  • Benadruk de urgentie van een goede ethische performance. Welk gedrag laat je zien nu je moreel sensitiever wordt. Als ik een moreel issue herken, ga ik dan ook over tot bewuste besluitvorming? Mensen moeten snappen en geloven dat niet alleen de mensen bij andere organisaties risico lopen, maar zij ook. Wees daarom expliciet over het gewenste gedrag dat verwacht wordt. Richt feedback in zodat op basis van de norm collega’s bij elkaar gewenst gedrag kunnen versterken en ongewenst gedrag terug kunnen dringen.
  • Versterk de cascade van ethische oordeelsvorming. Van een dilemmabord op de werkvloer waar makkelijk dilemma’s gemeld en ingebracht kunnen worden bij dilemmasessies, tot het inrichten van een commissie van ethiek. Dit alles om het melden van dilemma’s te faciliteren, maar ook om moresprudentie te ontwikkelen. Immers elke uitkomst/beslissing van een dilemma is een waardevolle bron voor een volgend dilemma en mogelijk een ander team.

Ethische performance scan

Om te bepalen waar jouw team, afdeling of organisatie staat wat betreft ethische performance kun je een scan doen op basis van de drie genoemde knoppen. Waar sta je op het gebied van de morele sensitiviteit, de morele oordeelsvorming en de morele actie. Op basis van de scan wordt duidelijk wat er te ontwikkelen is en wat de urgentie voor verandering is. Het resultaat zal zijn dat je ethische performance als organisatie verbetert en je daarmee de juiste mensen boeit en bindt.


×
×
Accenture ACE Company Adaptif Adlasz Adviesgroep Novius AevesBenefit Anderson MacGyver Andersson Elffers Felix Annalise Arlande Arthur D. Little AT Osborne Atos Consulting Bain & Company Baker Tilly BDO BearingPoint Berenschot Best Value Group Bewegin Bisnez BlinkLane Consulting BluPoint BMC Boer & Croon Management BOLD Bolster Bostec Boston Consulting Group Bright & Company | People Strategy Buitenhuis Advies buro C5 Bvolve Capgemini Invent Cegeka Consulting Cmotions COMATCH Conclusion Count & Cooper CPMview De Issuemakers De Kleine Consultant Deloitte Delta Capita Digital Power Dimensys Ecorys Eden McCallum Energyprofs Enigma Consulting Eurekon EY EY-Parthenon Finext First Consulting Flowant flowresulting Fronteer FTE Groep FTE Improvery Galan Groep GalanNXT Grant Thornton Groenewout Gupta Strategists Gwynt Hamstra & Partners Hogenhouck m&a Hospitality Group Hot ITem House of Performance IG&H Improven innergo INNOPAY Intermedius ITDS Business Consultants Itility JBR JBR Interim Executives Kearney Kirkman Company Korn Ferry KplusV KPMG Kruger Kurtosis KWINK groep Leeuwendaal M3 Consultancy Magnus Marktlink Mazars McKinsey & Company Mercer Merkle METRI Mitopics MLC Mobilee Möbius Monitor Deloitte Morgens MSR Consulting Group NEWCRAFT Ngenious Node1 Oliver Wyman OrangeX Ordina Organize Agile p2 PA Consulting Group Paul Postma Marketing Consultancy People Change PNO Consultants Projective Protiviti Proven Partners Prowareness PwC Quint Quintop Raad van Toekomst RedFoxBlue ResidentieProfs RGP Rijnconsult Riverwise Roland Berger Salvéos Schaekel & Partners SeederDeBoer Sia Partners Significant Groep Simon-Kucher & Partners SiRM Solid Professionals SOLVE Consulting SparkOptimus Staffing MS Strategy& Student Consultancy Group Summiteers Supply Value Symbol Synechron The Next Organization TIC Advisory Trevian Turner TWST TwynstraGudde UMS Group UniPartners UPD Van Oers Corporate Finance Vanberkel Professionals Varrlyn Vasco Consult Vintura VODW Volt Strategy Voogt Pijl & Partners WIN Xebia Yellowtail YGroup YNNO Young Advisory Group YourConnector Zanders Zestgroup