Digitale duurzaamheid vergt investeringen in mensen, niet alleen in tech

25 april 2018 Consultancy.nl

Nu de economie stevig de wind in de rug heeft, staat de ontwikkeling van de digitale strategie hoog op de agenda in veel bestuurskamers. De focus ligt daarbij vaak op investeringen in technologie, maar bij een complete digitale strategie horen ook investeringen in de mensen van de organisatie. Dat zegt Jeroen van Duijvenbode – directeur van Korn Ferry Nederland. “Het zijn immers mensen die de technologie moeten ontwikkelen, en het zijn mensen die de technologie moeten gebruiken.”

Nu het jaarlijkse seizoen van aandeelhoudersvergaderingen (ava’s) weer is begonnen, roept het herinneringen op aan de tijd vlak voordat de dotcomzeepbel barstte. Internet was een nog relatief nieuw fenomeen, waarover nog een groot terrein aan kennis en ervaring in te verkennen viel. Aandeelhouders, die destijds een hoge cash burn rate meer vertrouwden dan een hoge winst, begonnen tijdens de ava’s vragen te stellen over de digitale plannen van de bedrijven waarin ze investeerden.

Wie bij de tijd was, was er immers van overtuigd dat er ‘iets met internet’ gedaan moest worden, maar een visie op hoe zoiets succesvol kon worden ingebed in een bedrijfsstrategie was tamelijk zeldzaam. Weinig aandeelhouders wisten dan ook waar ze precies naar moesten vragen.

Dat leidde ertoe dat budgetten die aan websites werden besteed vooral goed waren voor de cash burn rate, maar verder weinig bijdroegen. Er werd geld uitgegeven aan technologie, maar zonder strategie waren die gedoemd te mislukken. De dotcombubbel knapte, maar veel bedrijven konden ondanks een matig functionerende website wel overleven.

Digitale duurzaamheid vergt investeringen in mensen, niet alleen in tech

Tegenwoordig staan de digitale plannen opnieuw hoog op de agenda. Het onderwerp is ditmaal ook veel minder vrijblijvend: digitale disruptie heeft al diverse malen hele sectoren op hun kop gezet. De digitale strategie kan dus bepalend zijn voor de toekomst van een bedrijf. Welke maatregelen kunnen doorgevoerd worden om de digitale duurzaamheid te verbeteren?

1. Begin aan de top: welke bestuurder is verantwoordelijk voor digitale strategie?

Om te waarborgen dat de digitale strategie de juiste prioriteit krijgt, is het van belang dat in de top van het management iemand expliciet daarvoor verantwoordelijk is. Welke digitale doelstellingen zijn er, en zijn die gekoppeld aan de beloning van de verantwoordelijke bestuurder? Op dit moment heeft nog maar één derde van de AEX-bedrijven iemand in het bestuur die specifiek verantwoordelijk is voor de digitale strategie. Daar is dus duidelijk ruimte voor verbetering. En ook: wie heeft in de raad van commissarissen de competenties om toezicht te houden op de digitale strategie?

2. Talent is cruciaal

Een digitale strategie kan alleen goed werken als iedereen de doelstellingen ervan kent, en als de organisatie erop is aangepast. Talent is daarbij cruciaal. Daarom moet er niet alleen worden geïnvesteerd in de technologie, maar ook in de aanpassingen die nodig zijn om ervoor te zorgen dat iedereen binnen de organisatie er ook mee overweg kan. Dat betekent – zeker nu digitaal talent schaarser wordt – dat er voldoende aandacht moet zijn voor het werven en vasthouden van de juiste mensen om de digitale strategie door te voeren. Ook is van belang dat er een helder plan is voor hoe de mensen binnen de organisatie worden omgeschoold of bijgeschoold.

3. Bevoegdheden zo laag mogelijk

Een belangrijk kenmerk van technologische ontwikkelingen is de steeds grotere snelheid van veranderingen. Dat vergt dat bedrijven wendbaar zijn om snel op veranderingen te kunnen inspelen. Het helpt daarbij enorm als beslissingen niet alleen door het topmanagement van het bedrijf kunnen worden genomen, want dat levert onvermijdelijk trage beslissingsprocessen op. Hoe lager in de organisatie beslissingsbevoegdheden worden gegeven, hoe sneller een organisatie kan werken.

4. Diversiteit en wendbaarheid

Diversiteit helpt om tot betere beslissingen te komen, mits goed geleid. Binnen een bestuur bijvoorbeeld kan diversiteit – niet alleen man/vrouw-verdeling, maar ook in competenties, en de juiste combinatie van generalisten en specialisten – ervoor zorgen dat kwesties vanuit verschillende perspectieven worden belicht. Ook op andere niveaus in de organisatie kunnen flexibele teams waarin verschillende achtergronden en vaardigheden zijn samengebracht tot snelle en goede resultaten komen. Deze vorm van het zogenoemde ‘agile werken’ is overigens een middel en geen doel; niet elke organisatie of bedrijfsfunctie is gebaat bij ‘agile’ werken.

Quote Jeroen van Duijvenbode

5. Digitaliseer ook de toeleveringsketen

Een gedigitaliseerde toeleveringsketen kan in potentie een enorme waarde bieden, zowel voor bedrijven als hun klanten. Dankzij innovaties zoals het internet der dingen kan de toeleveringsketen een aanjager worden van betere, goedkopere producten en diensten. Denk aan systemen die voorspellen wanneer machineonderdelen moeten worden gerepareerd of vervangen, of kunstmatige intelligentie die het voorraadbeheer optimaliseert. Ook hierbij geldt dat het essentieel is dat er een digitale strategie is die hiermee rekening houdt, en dat een bedrijf mensen met de juiste competenties in huis heeft die de digitalisering van de toeleveringsketen kunnen vormgeven.

6. Wees bereid tot een cultuuromslag

Veel bedrijven hebben diensten of producten als uitgangspunt. In een digitale wereld zal dat vertrekpunt voor veel organisaties moeten veranderen naar een digitale klantervaring. Dat kan een ingrijpende cultuuromslag en een nieuwe manier van denken vergen, die deze organisaties dan wel bereid moeten zijn om te maken.

7. Technologie in dienst van mensen

Digitalisering is geen doel op zichzelf; het is een middel om processen efficiënter te laten verlopen. Het uitgangspunt moet niet louter zijn dat technologie menselijke taken overneemt, maar dat tijd wordt vrijgemaakt zodat mensen zich meer kunnen toeleggen op hoogwaardige taken.

Gerelateerd: Nederland in internationale top 3 digitale duurzaamheid.

Nieuws

×
A.T. Kearney Accenture ACE Adaptif Adlasz Adviesgroep Novius Anderson MacGyver Andersson Elffers Felix Annalise Arthur D. Little AT Osborne Atos Consulting Avantage Reply B&A Bain & Company Baker Tilly Berk BCG Platinion BDO BearingPoint Berenschot Best Value Group Bisnez BlinkLane Consulting BluPoint BMC Boer & Croon Corporate Finance Boer & Croon Management Bostec Boston Consulting Group Bright & Company | People Strategy buro C5 Bvolve Capgemini Invent Centric Cmotions COMATCH Conclusion Considerati Count & Cooper De Kleine Consultant Deloitte Delta Capita Dimensys Ecorys Eden McCallum Energyprofs Enigma Consulting EY EY-Parthenon Finavista Finext First Consulting flowresulting Front Consulting Galan Groep GalanNXT Grant Thornton Groenewout Gupta Strategists Gwynt Hamstra & Partners Hermes | Partners Hospitality Group Hot ITem House of Performance IG&H Consulting & Interim Improven InContext innergo innogy Consulting INNOPAY Intermedius ITDS Business Consultants JBR JBR Interim Executives Kirkman Company KplusV KPMG Kruger KWINK groep Leeuwendaal M3 Consultancy Magnitude Consulting Magnus Marktlink McKinsey & Company Mercer Methis Consulting METRI Mitopics MLC Mobilee Möbius Monitor Deloitte Morgens MSR Consulting Group OrangeX Ordina Oxyma p2 PA Consulting Group Paul Postma Marketing Consultancy PBLQ PNO Consultants Projective Protiviti Proven Partners PwC Qhuba Quint Wellington Redwood Quintop Raad van Toekomst RevelX RGP Rijnconsult Roland Berger Scenter Schaekel & Partners Schuberg Philis SeederDeBoer Sia Partners Significant Simon-Kucher & Partners SiRM Solid Professionals SOLVE Consulting SparkOptimus Strategy Development Partners Strategy& Student Consultancy Group Supply Value Symbol Synechron Business Consulting TEN HAVE Change Management The Next Organization Turner TWST Twynstra Gudde UMS Group UniPartners UPD Vanberkel Professionals Varrlyn Vasco Consult Vintura VODW Voogt Pijl & Partners Wielinq Willis Towers Watson WIN Yellowtail YGroup Young Advisory Group Zestgroup