Afghanistan
Hoewel er al een tijd veel te doen is om digitale disruptie, is de echte impact hiervan tot dusver beperkt gebleven tot enkele sectoren, zoals reizen (Booking.com, Airbnb), taxi’s (Uber), retail (Amazon, Alibaba) en media (Netflix, Spotify). In nieuw onderzoek wordt echter gesteld dat de disruptie binnenkort een omslagpunt zal bereiken. Twee derde van de grote bedrijven heeft vandaag de dag al te maken met ontwrichtende concurrentie, en ook de rest zal snel volgen.
In het onderzoek, dat is uitgevoerd door Accenture, zijn meer dan 600 bedrijven onder de loep genomen. Hieruit komt naar voren dat de tijd waarin disruptie iets was waar nog voornamelijk over werd gesproken voorbij is, en het moment van daadwerkelijke grootschalige ontwrichting is aangebroken. Maar wie zijn dan precies deze zogenaamde disruptors? De onderzoekers definiëren ze als bedrijven – startups of gevestigde partijen – die nieuwe vormen van waarde voortbrengen, welke kan worden ontsloten dankzij innovaties gecombineerd met andere externe veranderingen. Hierbij is technologie de belangrijkste voortdrijver: technologie-gedreven innovaties zorgen dat disruptors de nieuwe realiteit van hun branche kunnen vormgeven of zelfs geheel nieuwe branches kunnen creëren.
De respondenten binnen de studie werken allemaal voor bedrijven die minimaal $100 miljoen omzet realiseren en komen uit 82 landen. Momenteel ervaart 63% van deze ondernemingen disruptie. Daarnaast ziet 44% van de bedrijven – samen goed voor een ondernemingswaarde van $26 biljoen – zichzelf als zeer vatbaar voor toekomstige disruptie. Van de door Accenture ondervraagde bestuurders verwacht 68% dat zijn branche in de komende drie jaar al flink zal worden ontwricht door nieuwe technologische innovaties.
Bestuurders vrezen disruptors omdat die het potentieel hebben om de markt te hervormen en het concurrentievoordeel van gevestigde spelers te elimineren. Een analyse van de belangrijkste punten van kracht van disruptors laat zien dat zij doorgaans op drie manieren succesvol zijn. Ten eerste weten ze dankzij nieuwe kostenstructuren de traditionele prijzen drastisch te verlagen. Daarnaast bieden ze significante innovaties ten aanzien van zowel producten als de klantervaring. Tot slot slagen ze erin manieren te bedenken om de verdedigingslinies te doorbreken waarmee gevestigde partijen trachten de markt af te schermen.
Innoveren of achterblijven
Voorbeelden hiervan zijn overal te vinden. Voormalig mobiele telefonie-marktleider Nokia zag zijn verkopen een hoogtepunt bereiken in 2007, waarbij een omzet werd behaald van €51 miljard. Dit was echter ook het jaar dat Apple zijn eerste iPhone op de markt bracht. Slechts zeven jaar later was er nog maar €11,7 miljard over van de omzet, grotendeels dankzij de smartphonerevolutie waarin Nokia achterbleef op de concurrentie. Vergelijkbaar hiermee, was Kodak in 2005 nog de grootste digitale cameraproducent, met een marktaandeel van 40%. Vijf jaar later was dat aandeel gekrompen tot 7%, waarmee Kodak nog maar op de zevende plek stond, achter onder meer Canon, Sony en Nikon, die allemaal sneller meegingen in de laatste technologische ontwikkelingen.
Niet elke branche wordt echter op dezelfde manier geraakt door disruptie, merkten de onderzoekers. De sector waar momenteel de meeste verstoring plaatsvindt – software en platforms – zal naar het zich nu laat aanzien in de toekomst het minst vatbaar zijn voor verdere disruptie. Op basis hiervan zou kunnen worden verwacht dat ook een andere sector die momenteel met een van de hoogste niveaus van ontwrichting te maken heeft – de energiebranche – in de toekomst minder ruimte heeft voor dergelijke verandering. De voorspelling van Accenture is echter dat de energiebranche in de toekomst alleen nog maar met meer disruptie te maken zal krijgen. Verder heeft de bankensector momenteel een van de laagste disruptieniveaus, terwijl hier voor de toekomst de een na hoogste vatbaarheid voor disruptie wordt verwacht.
De wortels van traditioneel dominante partijen binnen de bankensector gaan eeuwen terug. Deze spelers hebben diverse stormen weten te doorstaan, waaronder een wereldwijde financiële crisis – die grotendeels voortkwam uit hun eigen handelen – en een voortdurende aanwas van nieuwe competitie, van kredietverenigingen tot digitale banken. Vandaag de dag staan traditionele bankiers echter oog in oog met een nieuw tijdperk van competitieve druk, waarvan onderdelen naar verwachting flinke delen zullen afsnoepen van het marktaandeel waar van oudsher op kon worden vertrouwd. Als gevolg hiervan zet de sector steeds meer in op de opkomende fintech-scene, in de hoop dat ze door samen te werken hun klantenbasis beter in stand kunnen houden dan wanneer ze de strijd aangaan met deze startups.
De mate waarin een onderneming kwetsbaar is voor toekomstige disruptie is grotendeels afhankelijk van het al dan niet toekomstbestendig maken van het bedrijfsmodel, waarbij digitalisering een sleutelrol speelt. Mike Sutcliff, Group Chief Executive van Accenture’s Digital-praktijk, zegt in toelichting op de onderzoeksresultaten: “We merkten dat hoe lager de digitale prestaties zijn binnen een branche, hoe meer vatbaar deze is voor toekomstige disruptie. Digitale technologieën kunnen op meerder manieren helpen een bedrijf beter te wapenen in tijden van disruptie, zoals door het voortdrijven van betere resultaten voor bestaande producten, het ontwikkelen van compleet nieuwe digitale diensten, het verlagen van kosten of het vergroten van de marktbarrières.”
Vier fases van disruptie
Het goede nieuws voor bedrijven die met disruptie te maken hebben, is dat deze ontwrichting een te doorgronden patroon vertoont, wat bestuurders in staat stelt te begrijpen waar ze momenteel staan en aan de hand daarvan de juiste strategie te bedenken. Op basis van de verschillende niveaus van disruptie en vatbaarheid, heeft Accenture een model opgesteld waarin belangrijke strategieën worden uitgelicht die bedrijven kunnen volgen, afhankelijk van in welk kwadrant de sector waarbinnen zij opereren zich bevindt.
Het eerste kwadrant staat tevens voor de eerste fase, de ‘durability’-fase. Binnen dit scenario is het simpelweg in stand houden van de bestaande activiteiten onvoldoende. Bedrijven moeten hun activiteiten herontwerpen, waarbij ze er binnen hun kernactiviteiten op moeten inzetten hun prijsniveau competitief te houden en ze hun belangrijkste aanbod goedkoper of beter of allebei moeten maken. Dit om hun relevantie ten aanzien van de moderne klant te vergroten.
In het tweede stadium, de ‘vulnerability’-fase, moeten bedrijven daarentegen hun bestaande activiteiten aanpassen om productiever te worden. Hierbij moeten ze ofwel zelf nieuwe innovaties ontwikkelen, ofwel gebruikmaken van de innovaties van de concurrentie. Een voorbeeld van een mogelijke stap dat Accenture geeft aan dergelijke ondernemingen, is om de afhankelijkheid van de vaste activa af te bouwen, terwijl onderbenutte activa te gelde worden gemaakt.
Binnen het derde kwadrant, de ‘volatility’-fase, is het nog lastiger voor bedrijven om goed te gedijen. Volgens de analyse is het slagvaardig maar methodisch omgooien van de huidige koers de enige manier om hier te overleven. Gevestigde partijen binnen dit gebied moeten hun kernactiviteiten radicaal transformeren en nieuwe activiteiten opschalen. Terwijl snel veranderen hierbij cruciaal is om relevant te blijven, benadrukt Accenture tegelijk dat bedrijven zichzelf ook té snel kunnen hervormen, waardoor ze zichzelf financieel gezien waarschijnlijk te ver uitrekken.
In de ‘viability’-fase, ten slotte, moeten bedrijven zich ermee verzoenen dat ze zichzelf in een constante toestand van innovatie bevinden. Deze verandering behelst het verhogen van de penetratie van het innovatieve aanbod voor bestaande klanten, terwijl tegelijk op agressieve wijze moet worden uitgebreid naar nieuwe (aangrenzende) markten. Bedrijven kunnen deze markten binnendringen door de kracht van hun gerevitaliseerde en geïnnoveerde kernactiviteiten. Ondernemingen binnen de constant veranderende energiesector zijn wellicht het beste voorbeeld van bedrijven waarop dit van toepassing is.
