Vijf succesfactoren voor organisatieverandering

Dat organisaties continue moeten veranderen, wordt vandaag de dag door velen omschreven als de enige constante. Snelle verandering in de externe omgeving betekent dat ook intern veranderingen moeten worden doorgevoerd om te kunnen blijven voldoen aan behoeften van klanten, de concurrentie bij te blijven en om in te spelen op disruptie en technologie-gedreven innovaties. Organisatieverandering staat echter bekend om zijn complexiteit. Volgens verschillende onderzoeken voldoet nog steeds de meerderheid van de verandertrajecten – ondanks alle aandacht die het onderwerp krijgt – niet aan zijn doelstellingen.

Om het succes van verandertrajecten te kunnen beïnvloeden zijn managers, organisatieontwikkelaars en HR-experts constant op zoek naar de ‘heilige graal’ van verandermanagement. Welke factoren zorgen ervoor dat alles, van procesimplementaties tot verandering in menselijk gedrag, volgens plan verloopt? PRCS, een bureau dat zich onder meer heeft gespecialiseerd in organisatieverandering, heeft op basis van haar jarenlange praktijkervaring vijf factoren opgesteld die volgens hen een wezenlijke impact hebben op het succes van een verandering.

Verander van buiten naar binnen, experimenteel en gefaseerd

De roep om verandering komt vooral van buiten, stellen de adviseurs. Verandering in vraag, kansen door samensmelting met andere netwerken, communities, organisaties en nieuwe mogelijkheden in techniek bieden zich aan om op in te spelen. Dit vraagt flexibiliteit en aanpassingsvermogen. Het vraagt echter vooral van het management om continue naar buiten te kijken om zo te achterhalen hoe zij hun organisatie het beste kunnen optimaliseren. Door kennis van klanten en stakeholders, door te vragen wat zij willen en door hen te laten participeren op wat en hoe zij dit willen aanpakken.

Deze continue zoektocht naar verbetering vraagt tegelijkertijd intern een cultuur waarin experimenteren hoog in het vaandel staat. Zoals Foppe de Haan ook wel zegt: “Van een schouderklopje krijgt niemand een blessure.” Toch zien de adviseurs dat in veel organisaties fouten eigenlijk niet gemaakt mogen worden. Dat afstraffen vaker voorkomt dan complimentjes geven. “Fouten maken betekent echter voortgang boeken. Er wordt geleerd. Fouten maken moet dus!”, stellen de adviseurs.

Continue verbetering is gestoeld op grote ambities. Dromen en ambities moeten groots zijn; dit maakt verandering leuk en stimuleert beweging. “Maar te grote en te snelle stappen zorgen ervoor dat je niet ver zult komen”, waarschuwen de consultants. Volgens hen moet ambitie worden opgeknipt in behapbare brokjes, zodat het niet verstard. Successen kunnen tussentijds worden gevierd, uiteraard wel resultaatgericht en projectmatig. Met heldere afspraken en gedeelde verantwoordelijkheid. “Zo weet je of je de juiste koers vaart en niet te snel voor de troepen uitloopt.”

Zelf proberen en (leren) doen

Verandering lukt volgens de adviseurs alleen als daar de juiste kunde en bereidheid voor in huis is. Kunnen veranderen is iets dat organisatie kunnen leren, onder meer door te doen en te ervaren. Maar voor de wil om te veranderen is betrokkenheid nodig. “Verbetering en verandering zijn daarom van de gehele organisatie”, stellen de professionals. “Je creëert meer begrip door je organisatie te betrekken bij het ontwerp en de implementatie van de verandering, voor de juiste richting.” Zo kunnen managers hun mensen mede-eigenaar maken van een verandering, wat op zijn beurt leidt tot meer draagvlak en actie in de organisatie. Alleen als werknemers betrokken worden kunnen veranderingen goed doordacht en duurzaam worden doorgevoerd. Bovendien draag het volgens PRCS bij aan het experimenteren met middelen die helpen bij analyseren en verbeteren.

“Ook het team is van groot belang”, aldus de ervaringsdeskundigen. Het belang van diversiteit in teams wordt volgens hen steeds vaker onderschat. “Wederzijds respect is een randvoorwaarde om de kracht van diversiteit te kunnen benutten. Een goed samenwerkend team kent meer randvoorwaarden. Zo zijn ook flexibiliteit, initiatief, open communicatie, heldere doelen en gezamenlijke verantwoordelijkheid elementair voor een goede samenwerking.”

Verander in samenhang, zorg voor balans

Om een organisaties beter te laten werken is begrip nodig. “Je moet begrijpen hoe ze werken en hoe ze in elkaar steken”, aldus de adviseurs. “Vaak wordt één van de losse elementen die een organisatie vormen aangepakt om te verbeteren. Je maakt pas echt verschil als je hierbij ook kijkt naar de samenhang.” Hierbij is focus nodig op de balans tussen menselijke en organisatorische aspecten, en die is voor iedere organisatie anders – afhankelijk van omgeving, ambitie, wat behapbaar is en wat mensen in een organisatie bezighoudt. Alleen als de verbetering begrepen wordt en geaccepteerd wordt door de mensen die ermee moeten werken kan een verbetering slagen. “Dat is menselijk. Organisaties beter laten werken is daarom vooral mensenwerk.”

Volgens de adviseurs bieden bouwblokken van organisaties een kapstok die helpt organisaties sneller te doorzien en de balans beter te onderzoeken. Het niet integraal veranderen veroorzaakt blokkades in de organisatie en de teams. Het veroorzaakt verwarring, chaos, weerstand, ongerustheid, frustratie en nutteloosheid. Integraal veranderen met aandacht voor alle bouwstenen leidt volgens hen tot duurzame groei en verandering. “Op deze manier verandert de gehele organisatie in samenhang. En daardoor leer je samen te groeien. Blijvend.”

Houd rekening met boven- en onderstroom

Verbetering vraagt niet alleen verandering in doen maar ook in denken. Om verandering in denken te bereiken, is het van belang dat men zich niet alleen op tastbare, zichtbare verandering richt: op hetgeen dat openlijk wordt uitgesproken. Veel veranderplannen gaan voornamelijk – of uitsluitend – in op bovenstroom. Het is bewust, concreet, formeel, rationeel, planbaar en maakbaar. Kennis, vaardigheden en gedrag zijn zichtbaar. De adviseurs: “Juist de onderstroom maakt of breekt verandering. Wat vind je? Wat wil je? Wat wordt er niet gezegd, maar wel gevonden? Wat speelt er onder de waterlijn? Welke opvattingen, overtuigingen, emoties en relaties zijn er? Welke waarden en drijfveren?”

Verandering krijgt volgens PRCS vooral betekenis binnen de directe en persoonlijke werkrelaties. Deze worden niet formeel, maar juist informeel uitgesproken. Tijdens de koffie of in een rookpauze. Niet aan een vergadertafel, tijdens besluitvorming of de rondvraag. “Toch gaat juist die onderstroom over opvattingen, drijfveren en gezamenlijke normen en waarden. De basis van elk individu en waar hij/zij warm voor loopt. Als je dat snapt én in beweging krijgt, is het mogelijk om van koers te wijzigen.”

Verbeter met elan

“Bruisende energie werkt aanstekelijk. Het enthousiasmeert en motiveert. Het creëert beweging en elan”, vertellen de adviseurs. Volgens hen werken energie en elan ook samenwerking in de hand. “Een mens kan meer samen dan alleen. Door samen te werken, kun je elkaar versterken. Om in beweging te komen, moeten vlammen gaan branden.” Door hierop in te spelen kunnen managers of HR-experts de verandering zich als een ‘olievlek’ laten uitspreiden. “Vertel waarom je wilt en moet veranderen. Wees eerlijk en transparant. Durf, heb lef en blijf jezelf ook verwonderen”, aldus de adviseurs. Maar ze zeggen ook: “Blijf bij jezelf. Als je denkt dat je gelijk hebt, stop je met nadenken.” En stoppen met nadenken kan niet in een wereld waarin veranderen het enige constante is. “Laten we het dus vooral samen oppakken en leuk maken”, sluiten de adviseur af.