Case bij verzekeraar: Analytische vaardigheden cruciaal voor Lean Six Sigma

06 oktober 2016 Consultancy.nl

Verzekeraars onderkennen de noodzaak van het verlagen van claimkosten en interne kosten, evenals van het verbeteren van de klantervaring. De Lean Six Sigma-methodiek wordt vaak ingezet voor procesoptimalisatie, maar waarom mislukt dan toch 60% van de Six Sigma-initiatieven? Volgens Roel Kock, adviseur bij organisatieadviesbureau PRCS, is dit meestal te wijten aan het trekken van foutieve conclusies. Hij geeft aan de hand van een case study tekst en uitleg over hoe Six Sigma wél een solide basis kan vormen om het ‘huis op orde’ te krijgen.

Onlangs werd ik gevraagd om voor een grote verzekeraar de kwaliteitsbewaking te beoordelen en kansen te ontdekken om kosten te verlagen en kwaliteit te verhogen. De verzekeraar had net de gehele operationele organisatie geoptimaliseerd door middel van Lean Six Sigma*. Tijdens de procesbeschrijving van de huidige kwaliteitsbewaking kwamen er echter een aantal problemen aan het licht.

Kwaliteit daalt naar minder dan 60%

In het huidige geval bestond de kwaliteitscontrole uit 20 meetpunten. Tijdens deze controle werden binnen de organisatie 50 dossiers per maand gecontroleerd. In een gemiddelde maand werden er ongeveer 18 fouten geconstateerd in 16 dossiers. Om de kwaliteit van de dossiers uit te drukken, werd het aantal fouten (18) gedeeld door het aantal foutkansen (20*50): een DPO (Defects Per Opportunity) van 0,02. De DPO werd echter gepresenteerd als foutpercentage van 2. Hierdoor ontstond binnen de organisatie de indruk dat (slechts) 2% van de dossiers fouten bevatte en dat 98% van de dossiers daarom foutloos was.

Dossiers bij verzekeraar

Omdat de uitkomst van de DPO gelijk werd gesteld aan foutloosheid, ontstond er een verkeerde perceptie bij het interpreteren van de resultaten van de Six Sigma-methodiek. In dit specifieke geval was niet alleen de perceptie van de DPO onjuist, ook op twee andere punten bleek de kwaliteitscontrole incorrect. Het aantal dossiers dat gecontroleerd werd, was namelijk te klein om iets fundamenteels te kunnen stellen over de totale kwaliteit. 

Een steekproef van 50 dossiers stond gelijk aan een betrouwbaarheid van 52%. Naast deze lage betrouwbaarheid werd de steekproef bovendien niet representatief getrokken. Van alle medewerkers werden 5 dossiers gecontroleerd (sommige medewerkers behandelden 20 dossiers per maand, terwijl andere medewerkers er ruim 300 per maand behandelden).

Bij de verzekeraar in kwestie bleek de verkeerde perceptie, in combinatie met een onjuist uitgevoerde steekproef, het verschil te maken tussen een veronderstelde foutmarge van 2% en een daadwerkelijke foutmarge van 68% (34 van de 50 dossiers waren foutloos). Als deze steekproef zou worden gecorrigeerd op een betrouwbare én representatief manier, zou het percentage foutloze dossiers zelfs nog verder dalen tot onder de 60%.

Onverwachte uitkomst

Het voorleggen van deze uitkomsten aan de directie van de huidige verzekeraar was geen feest. Dalen van 98% foutloos naar minder dan 60% foutloos is een forse achteruitgang. Zeker omdat net de hele operationele organisatie geoptimaliseerd was door middel van Lean Six Sigma.

De reactie was echter mild: “Jeetje, dat had ik niet verwacht”. Logisch, want als je niet weet wat je mist, is dit ook moeilijk te onderzoeken en analyseren. Tijdens het Lean Six Sigma-traject ontbrak bij iedereen de kennis of het vermoeden dat deze fouten überhaupt tot de mogelijkheden behoorden.

Analytische vaardigheden zijn cruciaal voor Lean Six Sigma

Fundament op orde is inzetten van juiste kennis

Het probleem in deze kwestie is, zoals bij veel processen, ontstaan in de beginfase. Analytische vaardigheden bleken in dit team niet voorhanden. Het team was namelijk al samengesteld voordat bekend werd wat de aard van het probleem was: een veelvoorkomende fout.

Op dit moment is 94% van de verzekeraars vooral bezig met het verbeteren van fundamentele zaken in het proces (claimkosten, interne kosten en klanttevredenheid). De verzekeraar waarmee ik te maken kreeg, was hierop geen uitzondering. Bij dit soort verbeteringen is Lean Six Sigma een uitstekend hulpmiddel, maar alleen wanneer de noodzakelijke kennis en kunde voorhanden is om deze tool efficiënt en effectief in te zetten.

Om het ‘huis op orde’ te krijgen is het inzetten van Lean Six Sigma an sich dus niet genoeg. Het gaat erom dat deze tool op de juiste manier wordt ingezet; analytische vaardigheden zijn hierbij cruciaal. Het selectieproces zal dus op een professionele wijze moeten plaatsvinden.

* Lean Six Sigma is een methodiek voor het verbeteren van processen en organisaties. Het biedt een aanpak waarmee organisaties op een gestructureerde wijze (Define, Measure, Analyse, Improve en Control: DMAIC) concrete resultaten kunnen boeken.


Profiel
×
×
Accenture ACE Company Adaptif Adlasz Adviesgroep Novius AevesBenefit Anderson MacGyver Andersson Elffers Felix Annalise Arlande Arthur D. Little AT Osborne Atos Consulting Bain & Company Baker Tilly BCG Platinion BDO BearingPoint Berenschot Best Value Group Bewegin Bisnez BlinkLane Consulting BluPoint BMC Boer & Croon Management BOLD Bolster Bostec Boston Consulting Group Bright & Company | People Strategy Buitenhuis Advies buro C5 Bvolve Capgemini Invent Cegeka Consulting Cmotions COMATCH Conclusion Count & Cooper CPMview De Issuemakers De Kleine Consultant Deloitte Delta Capita Digital Power Dimensys Ecorys Eden McCallum Energyprofs Enigma Consulting Eurekon EY EY-Parthenon Finavista Finext First Consulting Flowant flowresulting Fronteer FTE Groep FTE Improvery Galan Groep GalanNXT Grant Thornton Groenewout Gupta Strategists Gwynt Hamstra & Partners Hogenhouck m&a Hospitality Group Hot ITem House of Performance IG&H Improven InContext innergo INNOPAY Intermedius ITDS Business Consultants Itility JBR JBR Interim Executives Kearney Kirkman Company Korn Ferry KplusV KPMG Kruger Kurtosis KWINK groep Leeuwendaal M3 Consultancy Magnus Marktlink Mazars McKinsey & Company Mercer Merkle METRI Mitopics MLC Mobilee Möbius Monitor Deloitte Morgens MSR Consulting Group NEWCRAFT Node1 Oliver Wyman OrangeX Ordina Organize Agile p2 PA Consulting Group Paul Postma Marketing Consultancy People Change PNO Consultants Projective Protiviti Proven Partners PwC Qhuba Quint Quintop Raad van Toekomst RedFoxBlue ResidentieProfs RGP Rijnconsult Riverwise Roland Berger Salvéos Schaekel & Partners SeederDeBoer Sia Partners Significant Groep Simon-Kucher & Partners SiRM Solid Professionals SOLVE Consulting SparkOptimus Staffing MS Strategy& Student Consultancy Group Summiteers Supply Value Symbol Synechron The Next Organization Trevian Turner TWST TwynstraGudde UMS Group UniPartners UPD Van Oers Corporate Finance Vanberkel Professionals Varrlyn Vasco Consult Vintura VODW Volt Strategy Voogt Pijl & Partners Wielinq WIN Xebia Yellowtail YGroup YNNO Young Advisory Group YourConnector Zanders Zestgroup