Cultuuraspecten van groot belang voor succes van innovatietrajecten

In een wereld waarin veranderingen elkaar steeds sneller opvolgen is het voor organisaties van groot belang om te (blijven) innoveren. Het succesvol in de praktijk brengen van innovatie is echter geen eenvoudige opgave. Een van de redenen hiervoor is dat er tijdens innovatietrajecten te veel aandacht gaat naar methodes en procedures. Cultuuraspecten worden daarentegen onderbelicht, stellen vier experts. Cultuur, houding en gedrag dienen een prominente plek te krijgen in de aanpak van innovatieprogramma’s: “Als je doet wat je altijd deed, krijg je wat je altijd kreeg”. 

Bij overheden en private ondernemingen staan maatschappelijke uitdagingen op de agenda. Niet altijd heeft de overheid zelf de oplossing voor deze uitdagingen in huis. Vaak is de oplossing organisatie overstijgend en is er samenwerking nodig tussen organisaties, groot en klein, overheid en privaat om innovaties te bewerkstelligen. Bij, door overheden geïnitieerde, innovatietrajecten gaat het om het vinden van nieuwe en betere manieren om maatschappelijke doelen te bereiken. Deze uitdaging heeft als doel het innovatieve vermogen van de markt te benutten. De overheid realiseert haar maatschappelijke agenda, ondernemers krijgen ontwikkel-mogelijkheden en samen versterken ze de internationale concurrentiepositie. ‘Samen’ is het sleutelwoord, want de overheid en de markt kunnen elkaar stimuleren tot innovaties en ideeën. In het bewerkstelligen van deze samenwerking speelt inkoop een belangrijke rol. Inkoop kan de markt ruimte bieden om een nieuwe innovatieve oplossing te ontwikkelen of kan doelgericht op zoek gaan naar een innovatieve oplossing voor de behoefte.

Maar hoe kan inkoop dan bijdragen aan organisatie overstijgende innovaties? Er is op dit moment veel aandacht voor de harde kant, dat zich uit in beleidsplannen over innovatie, inkoopmethodes en aanbestedingsprocedures. Toch blijkt dat deze specifieke aandacht niet altijd voldoende is om innovaties te initiëren en te doen slagen. Innovatietrajecten gaan vaak mis op de zachte kant en niet op de harde kant. Innovatie vraagt om het scheppen van een nieuwe situatie, met nieuwe partijen en werkwijzen. Hoe zit het daarbij met de zachte kant, zoals cultuur, houding en gedrag in organisaties? In dit artikel wordt het innovatietraject van de gemeente Eindhoven, met haar innovatiegerichte inkoop en aanpak van openbare verlichting gebruikt als case.

Innovatiegericht inkopen | Een andere vraag en gesprek

Daar waar traditioneel inkopen vaak gekaderd is richting een specifieke vraag of resultaatgerichte specificaties, is dit bij innovatiegericht inkopen niet altijd mogelijk. De oplossing is immers veelal niet duidelijk. Bij de innovatiegerichte inkoopvraag gaat het om het al in een vroeg stadium delen van de strategische agenda van je organisatie. In plaats van op een specifieke oplossing wordt samen met elkaar gekeken welke kaders en beheersaspecten er benoemd moeten worden, om de aanbesteding in te laten plaatsvinden. Dit gebeurt allemaal in de verkenningsfase. Dit vraagt al in de voorfase een gesprek met de markt en een open houding. Er zijn verschillende tools en instrumenten bij inkoop die ruimte geven aan innovaties.

De gemeente Eindhoven heeft een aantal van bovenstaande tools om een ander gesprek en een andere vraag te creëren toegepast. Voorop stond de duidelijke visie van de gemeente “Roadmap stedelijke verlichting Eindhoven 2030” en de ambitie om verlichting op een dusdanig vernieuwende wijze in te zetten, dat het bijdraagt aan het verbeteren van de kwaliteit van leven in de stad. Vanuit deze strategische ambitie is de gemeente op zoek gegaan naar partners die de stad als ‘proeftuin’ willen inzetten, om de openbare verlichtingsinstallaties te ontwikkelen tot een geïntegreerd ‘slim lichtgrid’. Of en hoe een aanbesteding van dit slimme lichtgrid haalbaar was, is onderzocht via een marktconsultatie. Hieruit kwamen vragen naar boven als: hoe om te gaan met de budgetkaders en eventuele innovatierisico’s? Jaap Strating, adviseur inkoop en aanbesteden van de Gemeente Eindhoven, geeft aan: “We hebben vanuit de marktconsultatie besloten de aanbesteding volgens een consessiemodel in te richten.” Bij een concessiemodel, een toepassingsvorm van een publiek-private samenwerking, wordt de totale uitvoering van een project uitbesteed. Hiermee krijgt de consessiehouder de mogelijkheid om (additionele) inkomsten te genereren om het ‘slim lichtgrid’ te ontwikkelen. Door ruimte te geven voor proeftuinen worden bovendien innovatierisico’s teruggedrongen. Projectmanager Irmo Kaal vult aan: “De marktconsultatie gaf ons ook inzicht in de noodzaak voor bestuurlijke verankering en de gewenste governance op dit grote en vernieuwende project.”

De samenwerking tussen de projectmanager, duurzaamheidsadviseurs, inkopers en contractmanagers is van cruciaal belang. Om het gesprek aan te gaan heeft de gemeente Eindhoven een multidisciplinair team samengebracht dat vanuit de invalshoeken innovatie, organisatie en verdienmodellen expertise inbracht. Inkoop zat vanaf het begin aan tafel, onder andere als trekker van de invalshoek innovatie. Daarnaast heeft inkoop het proces van aanbestedingsstrategie tot contractering ontwikkeld en mede ingericht. Om het onderscheidend vermogen van de consortia zoveel mogelijk aan te spreken is het accent voor de volle 100% op kwaliteit gelegd en is ‘prijs’ als (sub-)gunningscriterium geëlimineerd. Daarnaast zijn zo min mogelijk eisen gesteld, ervan uitgaande dat alleen partijen met de juiste expertise zich zouden kunnen kwalificeren en is extra ingezet op het werken met proeftuinen.

Innovatiegericht inkopen | Cultuur aspecten

Voor de gemeente Eindhoven was de aanbesteding van slim lichtgrid vernieuwend. Er is betrokkenheid gecreëerd door continue de verwachtingen te managen. Dit was een belangrijke taak vanuit het projectmanagement. Er is continue gecommuniceerd over de volgende fasen en de inhoud van de aanbesteding. Het kostte tijd om bij iedereen zijn houding en gedrag aan te passen op de nieuwe vorm van aanbesteden en daarbij de klassieke rolverdeling van opdrachtgever en opdrachtnemer te doorbreken. In het twee jaar durende proces, waarbij verschillende dialoogsessies zijn georganiseerd, werd er intensief met elkaar kennisgemaakt en een samenwerking vooruitlopend op de gunning ’in de steigers gezet’.

Bovenstaande vraagt om een organisatie en cultuur die gericht is op vernieuwing. Cultuurverschillen zijn evident en de invloed die dit heeft onttrekt zich deels aan de waarneming.

Het is goed voor te stellen dat bij organisaties die openstaan voor vernieuwing de slagingskans van innovaties hoger is. Immers, als je doet wat je altijd deed, dan krijg je wat je altijd kreeg, zo luidt de bekende uitspraak van Albert Einstein. Kort gezegd: is cultuur de manier waarop we met elkaar omgaan? Daarbij bestaan zichtbare en onzichtbare uitingen. Een treffend voorbeeld is de vergelijking van cultuur met een ijsberg: een deel is zichtbaar, maar het grootste deel blijft onder water. Zichtbare uitingen zijn bijvoorbeeld kledingvoorschriften, functieprofielen en de organisatiestructuur. Normen, waarden en ongeschreven regels zijn voorbeelden van onzichtbare uitingen. 

Cultuuraspecten staan met elkaar in relatie. Doemdenken als onzichtbare uiting kan belemmerend werken, terwijl het belonen van initiatieven stimulerend werkt in innovatietrajecten. Door dergelijke belemmerende en stimulerende factoren in cultuur in beeld te brengen krijg je inzicht in de uitdagingen van je eigen organisatie.

Cultuur is veranderbaar

Cultuur is veranderbaar, ook al lijkt het lastig om te beïnvloeden. Zowel op organisatieniveau als op individueel niveau kan er een interventie worden gedaan om, belemmerende factoren weg te nemen en de stimulerende factoren te versterken.

Organisatieniveau
Op organisatieniveau is het creëren van betrokkenheid een succesfactor. Als betrokken partijen het eens zijn over de urgentie van een oplossing, ontstaan er gezamenlijke ambities en een breder draagvlak voor de innovatie. Een andere interventie op organisatieniveau is het geven van verantwoordelijkheid en ruimte aan medewerkers. Hieronder valt ook het openstaan voor het maken van fouten en belonen van initiatieven. Naast deze zaken die spelen op organisatieniveau geldt een individuele verantwoordelijkheid, want als individu kun je zelf ook om meer ruimte vragen of gezamenlijke belangen naar voren brengen.

Individueel niveau
Duidelijke communicatie is één van de belangrijkste succesfactoren op individueel niveau. Wordt er bijvoorbeeld gesproken over de ruimte die nodig is om innovatieve ideeën waar te maken en tegen welke beperkingen wordt er aangelopen? Het is nuttig om samen het gesprek aan te gaan over de omgang met elkaar en zo een open sfeer te creëren.

Hoe dan precies?

Welke invloed heb jij op anderen en omgeving? Een model dat inzichtelijk maakt welke gedragsstijlen je kunt aannemen in relatie tot een ander is dat van de Roos van Leary. Wat het moeilijk maakt is dat het gedrag van mensen in zekere mate voorspelbaar is en door hier bewust van te zijn jij ook een eigen invloed hebt op samenwerking. Een voorbeeld is omgekeerd interveniëren.

Een voorbeeld: wil je dat de ander zich minder vaak aanvallend gedraagt, stop dan zelf om in de verdedigende houding te schieten. Of andersom: wil je dat de ander niet altijd in de verdediging schiet als het om jouw innovatieve idee gaat, zorg dan dat je niet aanvalt maar zeg: ‘denk je eens in wat er allemaal kan slagen als dit plan wel werkt!’.

Een transformatieproces

Het resultaat van de dialoogrondes heeft de gemeente Eindhoven gebruikt om veranderingen binnen de organisatie in gang te zetten. Dit geldt ook voor inkoop dat naast haar tactisch-operationele focus een strategische focus heeft ontwikkeld. Daarbij zijn competenties op het vlak van organisatiewikkeling door middel van innovatie belangrijk. Juist door bij dit project het op deze wijze te doen is het resultaat succesvol gebleken. Er is veel ruimte geweest voor meedenken en een cultuur gecreëerd, waarbij fouten maken mag en ruimte was voor het adopteren van een nieuwe samenwerkingsvorm, zowel intern als met de markt.

Innovatiegericht inkopen en werken vanuit de strategische doelen met je partners vraagt niet alleen een professionele inkoopfunctie. Het gaat ook over het op strategisch niveau verbinden van de maatschappelijke doelstellingen, met een manier van aanbesteden waarin op zoek wordt gegaan naar partners die optimaal bijdragen aan de gezamenlijke doelstellingen.

Aan de slag

Waar in innovatietrajecten vaak de aandacht gaat naar inkoopmethodes en procedures, blijven cultuuraspecten onderbelicht. Deze zachte kant is echter van net zo groot belang om de slagingskans van innovaties te bevorderen. De slagingskans kun je zelf beïnvloeden, zodat de innovatiecyclus wordt versneld. Er ligt immers meer in jouw invloedssfeer dan je denkt. Probeer ook eens een proeftuin in te richten met een externe partner!

Een artikel van Suzanne Brands, Jenny van den Boogaard, Marieke van Putten en Jaap Strating. Suzanne Brands (Young Professional powered by YSE) en Jenny van den Boogaard (Consultant) van Kirkman Company begeleiden organisaties bij transformatietrajecten en het helpen bij het realiseren van maatschappelijke meerwaarde. Marieke van Putten is voormalig programmamanager Inkoop Innovatie Urgent bij het Ministerie van Economische Zaken. Jaap Strating is adviseur inkoop en aanbesteden van de Gemeente Eindhoven.