Zeven belangrijke verandermanagement principes
Het tot een goed einde brengen van verandertrajecten staat bekend als een van de grootste uitdagingen voor managers en organisaties. Volgens Dennis van Hattem, senior consultant bij Gwynt, laat zowel onderzoek als praktijkervaring zien dat vooral menselijke factoren een grote rol spelen bij het behalen van de gewenste doelen. Drie factoren staan hierbij centraal: ‘snelheid van adoptie’ (hoe snel medewerkers aan boord worden gebracht), ‘uiteindelijk gebruik’ (hoeveel mensen de nieuwe werkwijze omarmen) en bekwaamheid’ (hoe effectief medewerkers zijn als ze eenmaal de overgang hebben gemaakt). In dit artikel gaat Van Hattem in op de zeven belangrijkste verandermanagement aandachtspunten die deze factoren positief kunnen beïnvloeden.
1. Actieve en zichtbare sponsorship vanuit directie
Medewerkers kijken naar het gedrag van senior leiders (zowel verbaal als non-verbaal). Vinden zij het verbeterproject belangrijk? Zijn ze gecommitteerd om hier een succes van te maken? Ze willen het grote plaatje en de impact daarvan horen van de CEO/directie. Daarom is het belangrijk dat sponsoren vanuit directie rechtstreeks met medewerkers communiceren over het belang en de noodzaak van verandering. Zij moeten niet alleen de verandering bekend maken en vervolgens weglopen, maar ook actief en zichtbaar deelnemen aan het veranderproces. Zij moeten hun steun voor de verandering in woord en daad laten zien, een sterke leidende coalitie bouwen en weerstand managen.
2. Gestructureerde aanpak voor verandermanagement
Het is belangrijk, om de kans op succes te vergroten, om een gestructureerde aanpak te hanteren om de menselijke kant van verandering in goede banen te leiden. In onze verandertrajecten maken we gebruik van de “ADKAR” methodologie van Prosci. ADKAR, zie onderstaande afbeelding, staat voor Awareness (Bewustzijn), Desire (Verlangen), Knowledge (Kennis), Ability (Bekwaamheid) en Reinforcement (Versterking).
De eerste stap in het veranderproces is het bewustzijn van de noodzaak van verandering (‘Awareness’). De volgende stap is het verlangen om deze verandering ook daadwerkelijk te gaan realiseren (‘Desire’). Een persoonlijke keuze om betrokken te zijn en te participeren. Kennis is de derde stap die nodig is om de verandering te implementeren (‘Knowledge’). De aanwezigheid van kennis alleen is echter vaak onvoldoende. Mensen moeten in staat zijn om kennis om te zetten in acties. Bekwaamheid is daarom ook de vierde stap en geeft aan of mensen in staat zijn om de gewenste verandering te kunnen realiseren (‘Ability’). Tot slot zijn er ook acties benodigd om de verandering te borgen en verder uit te bouwen/te versterken (‘Reinforcement’). Hiermee voorkomen we dat mensen terugvallen in hun oude gedrag/gewoontes. Het stimuleert ook het continue verbeteren en het aanpassingsvermogen van de organisatie.
3. Betrokkenheid bij en integratie met project management
In het managen van verandering neigen we ons meer te concentreren op de ‘technische’ kant (ontwerp, ontwikkeling en oplevering van verbeterconcepten) en in mindere mate op de ‘menselijke’ kant van verandering (zingeving, omarming en gebruik van verbeterconcepten). Beide kanten zijn complementair aan elkaar en zouden hand in hand moeten gaan om de kans op succesvolle implementatie te vergroten. Verandermanagement is het meest effectief wanneer het wordt geïntegreerd met project management activiteiten. Zie ook onze whitepaper ‘leiden van organisatieveranderingen’ voor meer informatie over hoe je de technische en de menselijk kant van verandering goed kan integreren in verbetertrajecten.
4. Medewerker betrokkenheid, participatie en weerstand management
Mensen gaan door een emotie curve met afwisselend positieve en negatieve emoties of reacties. Mensen dienen afscheid te nemen van de oude situatie en zich comfortabel te gaan voelen bij de nieuwe situatie. Het succes van een verandertraject zal grotendeels toenemen wanneer mensen op een adequate manier door de emotie/verander curve worden begeleid. Het is belangrijk om te realiseren dat individuen op verschillende punten van de curve bevinden. Het is dus ook raadzaam om uw stijl van leidinggeven en communicatie hierop aan te passen.
Het managen van weerstand wordt vaak als lastig gezien, omdat het moeilijk en confronterend kan zijn. Weerstand kan daarentegen ook worden gezien als een teken van betrokkenheid en passie. Weerstand kunt u het beste omarmen. Het geeft de mogelijkheid om een dialoog te starten en obstakels die verandering blokkeren te identificeren. Weerstand kan geminimaliseerd worden door mensen actief te betrekken in het veranderproces. Participatie creëert betrokkenheid en stimuleert passie om te veranderen.
5. Frequente en open communicatie over de verandering en de noodzaak daarvan
Een goed communicatie plan, rekening houdend met alle belanghebbenden en timing van de communicatie, is noodzakelijk om het veranderproces te ondersteunen. Het is belangrijk om aan te geven waarom de verandering noodzakelijk is en wat de impact zal zijn. Hiervoor kunt u gebruik maken van meerdere communicatiekanalen, zoals e-mails, nieuwsbrieven, presentaties en face-to-face communicatie. Face-to-face communicatie heeft de voorkeur ten opzichte van andere communicatiemiddelen, vooral als de verandering groot is. Onderzoek geeft aan dat het goed is om vroegtijdig en frequent informatie te delen en medewerkers te betrekken in het veranderproces.
6. Betrokkenheid en ondersteuning van midden management
Verantwoordelijkheid voor het managen en leiden van het veranderproces dient zoveel mogelijk te worden belegd bij de midden manager (lijnmanager). Zij kunnen succesvolle verandering maken of breken. Als zij hun verandermanagement rollen niet goed uitvoeren dan kunnen ze een ‘leemlaag’ vormen waarin veranderingen blijven hangen. Om een ‘vruchtbare grond’ voor verandering te creëren is het daarom ook van belang om zowel directieleden als midden managers in een vroeg stadium van het verandertraject aan boord te krijgen en hun een leidende rol te geven. Zoals hieronder is weergegeven kunnen directieleden en midden managers de “ADKAR scores” positief beïnvloeden wanneer ze hun verandermanagement rollen goed uitvoeren. Als ze bijvoorbeeld effectief communiceren dan zullen ze het bewustzijn van de noodzaak van verandering positief beïnvloeden (‘Awareness’). De rol van het veranderteam is om directieleden en midden managers te ondersteunen in het effectief leiden van veranderinitiatieven.
7. Toegewezen verandermanagement middelen (training/tools/externe support)
Uit onderzoek blijkt dat projecten met toegewezen verandermanagement middelen (training/tools/externe support) een grotere kans van slagen hebben om op tijd en binnen budget te worden afgerond. Het is daarom ook aan te bevelen om te investeren in verandermanagement support en training. Externe veranderagenten/specialisten kunnen directieleden, midden managers en interne veranderteams leiden en ondersteunen in het effectief gebruik maken van de tools en technieken om de menselijke kant van verandering te managen.
Risico’s van het niet effectief managen van de menselijke kant van veranderingen
Wanneer we de menselijke kant van verandering niet effectief managen dan kan dit resulteren in een lagere productiviteit, actieve en passieve weerstand, negatieve publiciteit, verlies van waardevolle medewerkers en incorrecte toepassing van nieuwe processen, systemen en tools. Mensen zullen dan uiteindelijk terugvallen in de oude manier van werken/oude gedragspatronen. Om dit te voorkomen is het dus aan te bevelen om zorgvuldig rekening te houden met de menselijke veranderfactoren.
