PRCS helpt verzekeraar met het verbeteren van de marges

PRCS heeft onlangs een Nederlandse verzekeringsmaatschappij (zoals Allianz, Anwb) geholpen bij het verhogen van de kwaliteit en verbeteren van de winstgevendheid. Het resultaat: een margeverbetering van meer dan €5 miljoen en, nog belangrijker, een organisatie die in staat is om zelf de regie te nemen op continu verbeteren en toekomstige verbeterinitiatieven.

De verzekeringsmaatschappij in kwestie verzekert onder andere vakanties, auto’s, boten en motoren en campers. Van basis reis- en annuleringsverzekeringen tot bijvoorbeeld uiterst gespecialiseerde oldtimer verzekeringen. De afgelopen jaren stonden de marges onder druk als gevolg van stijgende kosten en hevige concurrentie (o.a. van internet verkoop). Om inzicht te krijgen in hoe de marges weer naar een hoger niveau getild konden worden besloot de directie de eigen organisatie door te lichten. Adviesbureau PRCS werd gevraagd om de operationele organisatie onder de loep te nemen en binnen vier weken een advies op te leveren waarin het besparingspotentieel werd aangetoond.

Om het besparingspotentieel in kaart te brengen is besloten om de operationele processen zoals schadebehandeling, kwaliteitsbewaking, klachten en acceptatie in kaart te brengen. Gezamenlijk zijn processen geïnventariseerd en de daarbij horende data verzameld, zoals bijvoorbeeld alle schade data van de afgelopen 3 jaar, telefoondata van afgelopen 2 jaar en financiële schadedata van afgelopen 4 jaar. Aan de hand van deze ‘raw data’ (beschikbaar direct uit de databases) zijn analyses en benchmarks uitgevoerd om het verbeterpotentieel te bepalen. “Deze ‘raw data’ is bijna altijd beschikbaar en leidt regelmatig tot andere inzichten dan de beschikbare standaard managementrapportages”, aldus Roel Kock van PRCS.

€5 miljoen besparingspotentieel
Uit de (data) analyse bleek dat er veel besparingspotentieel was. Een overzicht van de belangrijkste gebieden:

• Kwaliteit: Een statische representatieve kwaliteitscontrole met een betrouwbaarheid van 95% gaf direct inzicht in het daadwerkelijke foutpercentage, de kosten van de gemaakte fouten in het verbeterpotentieel en besparingspotentieel op medewerkersniveau.
  
  
• Terughalen van schades: het terughalen van uitgekeerde schades bij bijv. zorgverzekeraars en/of vliegtuigmaatschappijen was niet geborgd in het proces waardoor het voor de betreffende schadecoach niet als taak werd gezien. Onderzoek had aangetoond dat herinrichting van het proces een aanzienlijke daling in schadelast zou betekenen.
  
  
• Structuur: de gekozen structuur zorgde voor onduidelijkheid in taken en verantwoordelijkheden. En dat zorgt altijd voor daling van kwaliteit en stijging van kosten.
  
  
• Voorraad: door de aard van de reisverzekeringen liep de voorraad tijdens de zomer op tot ruim 15 werkdagen. De financiële impact hiervan is omvangrijk omdat er dus extra resources moeten worden ingehuurd om de voorraad te verwerken, de kwaliteit onder druk komt en er onnodig lang reserveringen worden aangehouden waardoor er tot ruim 2 maanden lang geen zicht is op de daadwerkelijke schadelast.

De totale besparing op jaarbasis zou ruim €5 miljoen bedragen. Deze besparing zou volgens de doorlichting zonder ICT aanpassingen gerealiseerd kunnen worden en zou binnen 9 maanden effectief moeten kunnen zijn.

En hoe is dit gerealiseerd?
In overleg met de directie is vervolgens een prioritering aangebracht en een roadmap opgesteld, waarna de implementatiefase van start is gegaan. De basis is gelegd door als eerste een organisatiestructuur neer te zetten waarin duidelijk focus en verantwoordelijkheid waren verankerd. Belangrijke ankerpunten hierbij waren: medewerker en teamleiders krijgen focus en daarmee ook de kans om te excelleren in het vakgebied; stuurinformatie op medewerkersniveau wordt opgerold naar directieniveau en lean six sigma is de basis voor alle proces verbeteringen (van aannemelijk naar fact based management).

PRCS heeft de directie geadviseerd om van drie schade afdelingen en twee acceptatie afdelingen terug te gaan naar één schade afdeling, één acceptatie afdeling en één klantservices afdeling. Voor deze drie afdelingen zijn dashboards ontwikkeld met operationele informatie op dagbasis op medewerkersniveau, en weekbasis op afdelingsniveau. Deze informatie werd één op één in de RvB rapportage opgenomen en kwam uit operationele bronsystemen zodat data en herkomst nimmer ter discussie stond. Daarna is voor elk van de drie teams een actieplan opgesteld om de performance te verbeteren. Vervolgens heeft het consultancybureau ondersteund bij de implementatie van het actieplan.

Voor het schadeteam gold dat men op medewerkersniveau moest gaan sturen en ondersteunen om het terughalen van gelden te maximaliseren. En natuurlijk het vieren van milestones (voor het eerst boven €3 miljoen aan schades verhaald) op team- maar ook medewerkersniveau. De kwaliteit is binnen enkele weken gestegen naar 95% door op medewerkersniveau te analyseren (d.m.v. diverse statistische six sigma testen) waar de fouten werden gemaakt en hierop te trainen. Maar ook door variatie te verminderen: starters krijgen de basis annuleringsdossiers en senioren alleen nog maar de complexe dossiers. Deze herinrichting van de schadeverwerking zorgde ook voor een daling van de doorlooptijd in het hoogseizoen van 15 naar maximaal 4 werkdagen. “Deze verlaging van de voorraad heeft een grote financiële impact omdat ten onrechte aangehouden reserves nu ruim 2 maanden eerder vrijvallen”, zegt Kock.

Binnen het acceptatieteam, was vooral het aantal ‘heracceptaties’ van belang. Door middel van het actieplan is dit aantal bijna verdubbeld. Door ‘heracceptaties’ wordt de klantenportefeuille bewaakt omdat zo het aantal potentiele fraude gevallen zo laag mogelijk wordt gehouden.

Voor het klantserviceteam gold de visie: vragen van klanten beantwoorden is een vak. En door het als dusdanig in te richten, stijgt de kwaliteit. Door een dagelijkse duale kwaliteitscontrole [(1) is de inhoud juist en (2) wat is de klant beleving] ontstaat er een goed beeld op medewerkersniveau van de ‘customer experience’ zodat er effectief gewerkt kan worden aan de verbetering van de waardering van de klant.

Een toekomstbestendige organisatie
Na in totaal 12 maanden is duidelijk dat de marges zijn verbeterd, met zelfs meer dan de vooraf afgegeven €5 miljoen. Echter veel belangrijker is volgens Kock dat de organisatie zelf 100% aan het roer staat om deze margeverbetering ook in de toekomst te behouden. “Voor alle operationele processen is dagelijkse management informatie beschikbaar zodat de organisatie tijdig kan bijsturen. De vernieuwde organisatiestructuur ondersteunt, want verantwoordelijkheden zijn nu eenduidig belegd en niet meer over diverse teams verdeeld. Het toekomstige succes is grotendeels geborgd doordat de organisatie nu in staat is om effectief diverse analyse lean six sigma tools in te zetten om continue te blijven verbeteren.”