Interview: Nico de Graaf over Business Process Management

Kun je een korte introductie geven van jezelf?
Ik ben Nico de Graaf, 32 jaar, getrouwd en trotse vader van 3 jonge kinderen. Opgeleid als technisch bestuurskundige,  ruim 7 jaar werkzaam als business consultant, en gedreven om organisaties te helpen steeds beter te worden in het creëren van toegevoegde waarde voor de wereld om hen heen.

Na je afstudeeronderzoek aan de University of Cambridge besloot je om te kiezen voor de adviesbranche en Novius. Wat waren je drijfveren?
Uitdaging en ontwikkeling, om uiteindelijk met al die ervaring iets bij te dragen aan de maatschappij waarin we leven. Wereldvrede zeg maar, haha. Nee, het geeft mij een heleboel voldoening om vraagstukken die zowel inhoudelijk als procesmatig complex zijn, samen met een opdrachtgever te tackelen. Daarnaast geeft dit werk de mogelijkheid om je kennis en vaardigheden voortdurend verder te ontwikkelen. Alleen al doordat je voor klantorganisaties werkt die allemaal verschillen qua branche, cultuur, ontwikkelstadium, mensen en ga zo maar door. En bij Novius  vind ik dat ruimschoots.

Inmiddels maak je binnen Novius deel uit van het Competence Center Proces- en Organisatie-Management. Waar komt je interesse voor procesmanagement en business-informatieplanning vandaan?
Goede vraag. Heel eerlijk gezegd ben ik er ingerold, denk ik. Ik wist op mijn 18e echt niet goed wat ik zou gaan studeren. Ik koos toen voor technische bestuurskunde in Delft. Het draaide daar om - hou je vast - ‘het oplossen van complexe vraagstukken met een technische en een maatschappelijke kant in een multi-actor setting’. Ofwel, voldoende van de inhoud weten en creatief genoeg zijn om samen een oplossing te ontwikkelen waarin iedereen winst in ziet. Die insteek sloot goed aan bij mijn talenten en interesse. Ik pas dat nu bijna dagelijks toe in de context van organisaties, of het nu gaat over de implementatie van een nieuwe bedrijfsstrategie of over wie wat doet in een klachtenbehandelproces. Het begeleiden van een groep mensen in zo’n leerproces vind ik heel boeiend.

Begin 2012 bracht je samen met Aty Boers (Valuebridge) 'Het BPM boek’ uit, waarin jullie beschrijven hoe procesdenken de bedrijfsvoering van organisaties kan bevorderen. Centraal in jullie raamwerk staat de ‘processenkapstok’. Kan je dit kort toelichten?
Wat je ziet, is dat binnen organisaties door allerlei disciplines aan processen  gesleuteld wordt: afdelingsmanagers, IT’ers, HRM’ers, controllers met hun beheersmaatregelen, noem maar op. Meestal allemaal vanuit hun eigen legitieme invalshoek. Maar intussen  wordt zelden een proces met al z’n aspecten in samenhang bekeken, vanuit de strategische vraag ‘welke toegevoegde waarde willen wij leveren voor onze klant’.

Ons punt is: juist omdat toegevoegde waarde altijd door processen wordt gecreëerd en bij de klant gebracht, moeten processen het vertrekpunt zijn voor het maken van allerlei ontwerp- en inrichtingskeuzes op aspecten zoals besturing, organisatie, cultuur en IT.  Het is dan ook handig één ‘kapstok’ te hanteren waar je deze keuzes aan ‘op kunt hangen’. Vandaar de ‘processenkapstok’. 

Een van de eerste stappen naar een hoger niveau van procesvolwassenheid is de huidige situatie (‘as-is’) inzichtelijk maken. In het boek introduceer je hiervoor een diagnose instrument dat de volwassenheid van proces gericht organiseren kan meten: het Procesgericht Organiseren Maturity model. Wat is de focus van het model en welke inzichten levert het op?
Kijk, succesvol procesmanagement is meer dan een optelsom van een rijtje acties en maatregelen. Het gaat om het ontwikkelen van een visie en strategie en het vertalen van die strategie naar praktische en soms ingrijpende consequenties voor de inrichting van de organisatie, processen en werkwijzen. En natuurlijk het daadwerkelijk veranderen van ingesleten patronen en machtsstructuren. Als je het Procesgericht Organiseren Maturity (POM) model toepast, zal duidelijk worden dat procesmanagement pas echt impact heeft als alle organisatieaspecten – de processen, de organisatie-inrichting, de IT ondersteuning, de visie, de cultuur en noem maar op – een samenhangend geheel zijn. Hoe meer deze aspecten in samenhang worden bestuurd, hoe groter de procesvolwassenheid.

Procesgedreven transformaties stuiten veelal op weerstand van leiderschap / medewerkers. Voorziet jullie aanpak ook in de veranderkundige aspecten van een transitie?
Ja, absoluut. Om werkelijk te groeien naar hogere maturity levels zullen niet alleen veranderingen nodig zijn in processen en organisatiestructuren, maar ook en misschien wel juist in het denken en de houding van management en medewerkers zelf. Daarin kan niet worden volstaan met ‘koude’ interventies, gericht op structuren en mooie afspraken op papier. Om verandering echt van de grond te krijgen, zijn leerprocessen van individuele medewerkers en van teams en organisaties als geheel nodig.  Het BPM boek biedt daar concrete handvatten voor.

Er is in de afgelopen jaren veel geschreven over BPM? Wat maakt 'Het BPM boek’ uniek?
Een boek waarin BPM als integrale managementvisie op een toegankelijke manier wordt uitgelegd, bestond nog niet echt. Wat we schrijven is voor een deel helemaal niet nieuw. Maar het vernieuwende en waardevolle zit  in de samenhang die we daarin aanbrengen, aangevuld met onze eigen accenten. En doordat elk hoofdstuk eindigt met een helder stappenplan  plus uitgewerkte voorbeeldcase, is het verhaal ook meteen praktisch toepasbaar. 

Ten slotte, de aanpak van 'Het BPM boek’ wordt sinds kort ook aangeboden in de vorm van een opleiding via de Novius Academy. Wat is de doelgroep van de opleiding?
De BPM opleiding is bedoeld voor professionals die binnen hun organisatie te maken hebben met het ontwerpen, implementeren, besturen en beheersen van processen. Zoals adviseurs procesmanagement, procesarchitecten en -ontwerpers, procesmanagers, maar ook lijn-, project- en programmamanagers die een integrale procesbenadering willen leren kennen en toepassen. De focus ligt niet op een specifieke branche of discipline. Je kunt daardoor je eigen ervaring spiegelen aan praktijkvoorbeelden uit andere branches of sectoren. Ik vind dat steeds weer verrijkend.