Afghanistan
Voor Vreugdenhil Dairy Foods, producent van melkpoeder en zuivelgrondstoffen, is het van strategisch belang om een nieuw te bouwen fabriek zo snel mogelijk gereed te hebben. Vertrouwen vormt de basis tijdens het bouwproject, zowel bij de selectie van de leveranciers als bij de projectbesturing. De opdrachtgever blikt samen met extern adviseur Finext terug op het complexe programma.
“Vreugdenhil is een internationale speler; door de groeiende bevolking en stijgende welvaart in Afrika, Azië en het Midden-Oosten stijgt de wereldwijde behoefte aan melk,” vertelt Eelko Hoekstra, Operations Manager bij Vreugdenhil Dairy Foods, over de aanleiding om een nieuwe fabriek te bouwen. “Daarbij komt de opheffing van het melkquota per april 2015, waardoor we vanuit Nederland nog meer aan de groeiende vraag kunnen voldoen.”
Vertrouwen als uitgangspunt
Vreugdenhil koos voor vertrouwen als basisprincipe voor het bouwproject. Hier waren twee redenen voor. “Ten eerste was snelheid van strategisch belang. Andere partijen zijn ook aan het investeren in nieuwe fabrieken om aan de wereldwijde markgroei te voldoen,” zegt Eelko. “We wilden dan ook zo snel mogelijk de productie met de nieuwe fabriek starten, om als één van de eerste partijen contracten met de melkveehouders af te kunnen sluiten.”
De bedrijfscultuur van Vreugdenhil vormde de tweede reden. “Vreugdenhil is een familiebedrijf, dat sterk gericht is op waarden,” vertelt Frank Fondse van Finext Projectbeheersing. Hij is als projectcontroller nauw betrokken bij het bouwproject. “Binnen de cultuur van Vreugdenhil, maar ook vanuit onze cultuur bij Finext, is deze manier van een project besturen eigenlijk heel gewoon.” “We wilden met een kleine betrokken groep aan de slag, in plaats van een leger van juristen en controllers,” zegt Eelko.
Value Based Projectmanagement
De aanpak bij Vreugdenhil komt volgens Frank overeen met de principes van Value Based Projectmanagement. Hij heeft veel ervaring met werken vanuit vertrouwen. “Hierbij wordt het project bestuurd door te investeren in het hogere doel en de gemeenschappelijke waarden. Als je dat als basis neemt, is het niet meer nodig het project met allerlei procedures en regels te omlijsten. Door steeds het hogere doel in het vizier te houden, in plaats van op de eigen vierkante centimeter te organiseren, ontstaat een succesvol project.”
Dit betekent niet dat er geen budget of planning is, ook bij Value Based Projectmanagement is er zicht nodig op het geld en de voortgang. “Dit hoeft echter niet met een uitgebreide set van controls en micromanagement, maar kan goed op basis van kaders,” vertelt Frank. “De Vreugdenhil planning is er bijvoorbeeld niet om in detail het werk van elke partij te sturen, maar om één van de kaders, de einddatum, integraal in zicht te hebben.”
Vertrouwen, veiligheid en kwaliteit
Het basisprincipe vertrouwen loopt als een rode draad door alle elementen van het project heen. “Niet alleen in de keuze voor de verschillende aannemerspartijen, maar ook bijvoorbeeld in de contracten,” vertelt Eelko. “Hierin is alleen het hoogst noodzakelijke vastgelegd, de basis van het grootste contract is bijvoorbeeld niet meer dan 6 pagina’s.”
“Deze contracten zijn gebaseerd op de overtuiging dat conflicten beslecht worden met waarden. Het maakt dan niet uit of je contract uit 6 of 60 pagina’s bestaat,” zegt Frank. “Tijdens de kick-off is benadrukt dat vertrouwen, veiligheid en kwaliteit de stuurelementen zijn. Als er tijdens het project lastige kwesties op ons pad komen, wat gegarandeerd gebeurt, dan hebben we elkaar op deze waarden gekozen. We zullen daar dus altijd weer op teruggrijpen.”
De spanning zit volgens Eelko vaak niet in de techniek, maar in het onderlinge vertrouwen en de samenwerking. “Daar moet je op sturen. Frank en ik gaan zo naar een meeting. Daar gaat Frank niet voorlezen uit de laatste financiële overzichten, maar staat de vraag ‘hoe doen we het met elkaar’ centraal.”
Einddatum als kader
Tijdens een ‘klassiek’ georganiseerd project gaat de planning vaak schuiven. “De filosofie rondom de planning vormt een groot verschil tussen traditionele projectmanagementmethodieken en Value Based Project Management,” vertelt Frank. “Een project loopt altijd anders dan verwacht; klassiek gaat de planning dan schuiven. Door deze manier van samenwerken is niet de planning heilig, maar het hogere doel om snel de markt op te kunnen. Dit uitgangspunt maakt veel mogelijk.”
Een dergelijke aanpak vraagt wel wat van de samenwerkende projectpartijen, zeker van grote bedrijven die op de klassieke manier geleid worden. “Individuele belangen tellen minder sterk dan het gezamenlijke belang,” zegt Frank. “Het kan voorkomen dat een partij op een manier moet werken die niet optimaal is voor de betreffende partij, maar wel voor het totale project.” “Mensen die direct betrokken zijn in het project vinden deze manier van werken heel prettig. Sommige achterliggende organisaties vinden het echter lastiger, zeker als er een internationale holding is die in control wil blijven,” vertelt Eelko.
Twee keer zo snel
De aanpak werkt: de nieuwbouw van de fabriek verloopt voorspoedig. “Natuurlijk kent ook dit project dilemma’s, maar deze snelheid van realiseren red je niet met de traditionele manier van denken. Aan het begin van het bouwproject gingen we uit van 1 mei, nu sturen we op 1 juli. Op een doorlooptijd van 15 maanden hebben we slechts een verlenging van twee maanden; dat is niets voor een dergelijk complex project,” vertelt Eelko.
”Vooraf is de investering doorgerekend op basis van bouwkundige richtgetallen. Per dag realiseren we twee keer zoveel als de inschatting op basis van kengetallen bij een traditionele aanpak. Dat betekent dat de bouw met een klassieke projectaanpak twee keer zo lang zou duren.”
Het strategische doel om zo snel mogelijk contracten af te sluiten met de melkleveranciers is behaald. “We sturen hard op de einddatum. Als we niet zo overtuigd waren van het feit dat we deze datum gaan halen, dan hadden we de contracten met de melkveehouders nog niet kunnen afsluiten,” vertelt Eelko. Met het besluit om de contracten af te sluiten zijn grote financiële belangen gemoeid.
“Melk is een vergankelijk product; als we de melk niet zouden kunnen verwerken heeft dat een enorme financiële impact. Contracten te laat afsluiten geeft echter het risico dat de andere melkverwerkende producenten ons voor zijn.”
Gezonde balans
Eelko gelooft niet dat er meer kosten gemaakt zijn door deze manier van werken. “Aan de uitvoeringskant zal het meer kosten, maar aan overhead veel minder. Gedurende het hele project twee inkopers en een jurist mee laten lopen brengt aanzienlijke kosten met zich mee.” “De bouw van een nieuwe fabriek is logistiek een complex project, waarbij alles op elkaar moet aansluiten. Vooraf kun je gedetailleerd bedenken hoe het moet worden, maar in het echt pakt het altijd anders uit. Dat kun je proberen te voorkomen met allerlei controls, wat veel geld kost, of je kunt het in het werk oplossen,’ vertelt Frank. “Dit betekent echter niet ‘beginnen en maar zien waar we uitkomen’, maar wel dat je de balans tussen weldoordacht beginnen en het echte doen wat gezonder verdeeld.”
Het doorleven van de waarden
Zowel Eelko als Frank zijn ervan overtuigd dat je elk project op basis van vertrouwen kunt besturen. Wel is er een aantal elementen belangrijk. “Eerder heb ik in klassieke organisaties gewerkt. Dan is het van belang om bovenin de kaders goed vast te leggen, zodat je de ruimte krijgt om op deze manier te sturen,” zegt Eelko.
Frank beaamt dit, maar ziet daarnaast nog een andere randvoorwaarde. “Je hebt wel een projectmanager nodig die de juiste setting kan creëren, zoals Eelko hier heeft gedaan.” De laatste randvoorwaarde is het doorleven van de waarden. “Je kunt de waarden wel opschrijven, maar het draait om het daadwerkelijke gedrag. Als iemand op het fabrieksterrein rookt, loop ik zelf naar beneden om haar aan te spreken. Roken op het terrein gaat namelijk absoluut niet samen met ons hogere doel van het bouwen van een ‘Food Safety Plus’-omgeving. Zodra er basisprincipes overtreden worden, moet je direct en duidelijk ingrijpen. Andersom geldt dit overigens ook; successen moet je gezamenlijk vieren.”
