Ben Verwaayen en Turner over de Van Gaal methode
‘Er zijn coaches die duwen, coaches die trekken en coaches die in het midden lopen.’ Ben Verwaayen, oud-topman van KPN en BT, geeft in een interview met Turner partner Jeroen Visscher zijn visie op de managementstijl van bondscoach Louis van Gaal en vergelijkt die met zijn eigen aanpak.
In juli 2012, kort na het voor Oranje desastreus verlopen EK voetbal, wordt Louis van Gaal bondscoach. Opdracht: reorganiseren, innoveren en de halve finales bereiken van het WK in 2014. Anderhalve maand later speelt Oranje al een oefenwedstrijd tegen België. Van Gaal heeft maar weinig tijd voor zijn veranderingen.
Ingreep 1: hij begint met een nieuwe trainersstaf. Twee criteria bepalen zijn keuze: een eerdere succesvolle samenwerking en een gedeelde visie op het voetbal. Zo selecteert hij onder anderen Danny Blind, Patrick Kluivert en keeperstrainer Frans Hoek.
Ingreep 2: hij laat Huis ter Duin verbouwen, het vaste hotel in Noordwijk waar de selectie tijdens trainingskampen verblijft. Alle spelers komen op één verdieping, in plaats van op drie. Er komt een centrale ontmoetingsplek en de wifi-verbindingen worden verbeterd: niet alleen voor gamen, maar ook voor de videoanalyses.
Ingreep 3: de afsluiting van het teleurstellende EK. Tot in detail bereidt Van Gaal een kringgesprek met spelers en staf voor. De setting is intiem, met gedimd licht en open haard. De spelers zitten in een halve kring om Van Gaals bureau. Radicale conclusie van het gesprek: Wesley Sneijder en Dirk Kuijt krijgen de aanvoerdersband. Robin van Persie wordt voorlopig de wacht aangezegd.
‘Je hebt drie soorten coaches. Coaches die duwen, coaches die trekken, en coaches die in het midden lopen.’ Ben Verwaayen (62), oud topman van KPN, BT en Alcatel Lucent, en een groot liefhebber van voetbal, is duidelijk in zijn oordeel: Louis van Gaal is een trekker. Een dominante trainer, die zijn stijl en ideeën oplegt alsof er geen andere bestaan. Een leider ook die er bij zijn aantreden geen gras over laat groeien.
Wat vindt u van de ingrepen die Louis van Gaal direct bij zijn entree doorvoerde?
‘De slechte resultaten op het EK zijn de schok die hij nodig heeft om te veranderen. Hij wil drie dingen tegelijk doen. Dat is niks bijzonders. In zijn staf brengt hij zijn eigen nestgeur aan. Ik heb er zelf altijd voor gekozen om dat niet te doen. Ik weet niet wat er zit, totdat ik ermee heb gewerkt. Maar Van Gaal werkt vanuit het idee dat hij geen tijd te verliezen heeft. Dus haalt hij er mensen bij die hij al kent. In het voetbal is de persoonlijke loyaliteit aan de baas — de locomotief zal ik maar zeggen — ook heel groot. Mensen maken carrière als een wagon: ze volgen iemands treintje. In het bedrijfsleven vind ik dat altijd slecht. Als baas hoor je dan geen tegenspraak meer, want al die mensen in je directe omgeving zijn vóór je. Ruud Gullit nam bij Feyenoord geloof ik 17 mensen mee. Het is niet professioneel om altijd met dezelfde mensen te werken.’
‘Van Gaal kiest ook bewust voor het afsluiten van het verleden. Ik volg juist het adagium: hulde voor het verleden, hoop voor de toekomst. Het heeft geen zin om tegen mensen te zeggen dat ze gek zijn geweest, om twee seconden later te zeggen dat je ze nodig hebt. De meeste mensen die een nieuwe job krijgen, vertellen dat alles fout was. De mensen die er nog zitten, moeten dan als het ware verbergen wat ze hebben gedaan. Waar ik wél voor ben, is die analyse. Maar dat kan ook met respect. Van Gaal sluit het verleden af als een periode van fouten. Ik denk dat de naam van zijn voorganger Bert van Marwijk met een soort stilzwijgen is omgeven.’
‘Het blijft natuurlijk altijd de vraag of je mensen bij een reorganisatie kunt motiveren om er weer in te geloven. De keuze die je dan hebt, betreft het type leiderschap. Je hebt de duwende coach, de trekkende coach en de coach die in het midden loopt. De duwende coach geeft zijn mensen mogelijkheden. De trekkende coach dwingt ze, neemt het voortouw. De middelste is de vriendjescoach.’
Hoe was uw eigen entree, toen u in 2004 begon bij British Telecom?
‘Ik meld me bij de ingang. Ik zeg: “Mijn naam is Verwaayen.” De mevrouw aan de receptie verstaat het niet goed. Ze belt door naar boven “Verwooijen of zoiets”. Dan komt er een mevrouw naar beneden en die zegt: “Meekomen.” Op die toon. Ik denk: bijzonder. Dus ik ga het gebouw in, een trap op, een trap af, een deur links, een deur rechts. Ik eindig in een kamer met dertig oude bureaus en doorgezakte stoelen, en een vent die zegt: “Sit.” Ik denk: waar ben ik teréchtgekomen? Dan blijkt dat ze me hebben verward met een klagende klant. Dat geeft meteen inzicht in de omgang met klagende klanten. Ik vertel die man dat ik bij meneer Bonfield moet zijn, mijn voorganger. Meneer Bonfield? De man die eerst “Sit” zei, gaat stáán om zijn baas te bellen dat meneer Verwaayen er is. Dat is een beeld dat mij is bijgebleven. Ik wist meteen twee dingen. De klantenservice is absoluut klote en de hiërarchie is dodelijk.’
Welke situatie trof u aan bij BT?
‘British Telecom was een heel groot telecombedrijf met een schuld van £ 30 mrd pond en een vrije kasstroom van zo’n 3 mrd. Dat kon niet uit, zoals dat heet. Het bedrijf faalde in klanttevredenheid en het moreel van de troepen was “rock bottom”. We moesten dus drastische dingen doen.’
Hoe groot kan uw invloed dan zijn?
‘Een baas doet maar drie dingen. Al de rest is onzin, want er zijn mensen die dat veel beter kunnen. Je plaatst een stip op de horizon: daar gaan we naartoe. Het tweede wat je doet, is de toon zetten: alleen de baas kan dat doen. Mijn voorganger was Sir Peter Bonfield, ik was Ben. Het derde is: het kiezen van de mensen. Maar that’s it.’
Wat was uw eerste actie?
‘Ik heb een email rondgestuurd: mijn naam is Ben en wij gaan de klant centraal stellen. Daarna heb ik die afdeling klantenservice naar beneden verhuisd, zichtbaar achter een glazen wand met een fantastisch mooie inrichting. Het ontmoeten van de klant moest het toppunt van de dag worden. Voor elke verandering in huis geldt dat je er een of twee tegelijk moet kiezen. Mensen kunnen geen twintig dingen onthouden. Die twee moet je vormgeven in je bedrijfscultuur en in je leiderschap: ben je de trekker, de duwer of zit je in het midden?'
Hoe reageerden de werknemers van de klantenservice, die u centraal plaatste?
‘Die vonden het nu een eer om daar te mogen werken. Terwijl het in het verleden een afvalbak was. Als je helemaal niets meer kon, dan werd je op de klantenservice gezet. Bovendien schreef ik zelf in elke email aan een nieuwe klant: Nina of Paul zal je een antwoord sturen. De werknemers waren niet meer anoniem, ze waren iemand.’
Wat zijn daarna uw belangrijkste interventies geweest?
‘Jonge mensen naar voren trekken. Dat heb ik heel erg sterk gedaan: “next generation”. Ik heb mijn mensen gevraagd om een dia te maken van hun team. Dat deed ik bij alle bedrijven. Dan zie je twee dingen. Je ziet een Canadees ijshockeyteam: allemaal wit, allemaal man. Kan natuurlijk niet. En je ziet erboven staan: leeftijd, twintig dienstjaren. Kan ook niet. Ik geef dan geen commentaar, maar laat ze alleen elkaars dia’s zien. Bij plaatje acht dringt het dan wel door. Dan hoor je: “Uggh.”’
In hoeverre geeft u jonge mensen meer zekerheid?
‘Zekerheid bestaat niet. Zekerheid is een rotwoord. Als je zekerheid hebt, ben je dood. Dat is de enige zekerheid in het leven. Dus het is heel gemeen om dat te vragen. Opportunity: dat is wat ik bied. Een van de meest zichtbare functies bij BT was het hoofd van investor relations. We hadden daar een heel degelijke meneer voor, die heel goed zijn werk deed. Niets op aan te merken, behalve dat er geen enthousiasme bij hem was. Er liep een jongen rond in dat bedrijf die een beetje gek was, een beetje anders was, een beetje geintjes maken. Het was gewoon een feest om met die man te praten. Hij was niet zo getalenteerd als die ander, maar zijn presentatie was veel beter en daar hadden we op dat moment behoefte aan. Dus ik heb die gewisseld. En omdat de nieuwe man zoveel vertrouwen van de markt kreeg, had de rest van mijn team ook het idee dat het niet meer zo erg was om naar zo’n aandeelhouder toe te gaan. Dus kwamen ze zelf meer vertellen, en werden de verhoudingen vanzelf beter. Het was een wereld van verschil. Prachtig.’
De drijvende krachten binnen Oranje — in goed Vlaams: de sterkhouders — hebben privileges. Ze zijn het verlengstuk van de coach op het veld. Na het kringgesprek benoemt Van Gaal twee spelers tot aanvoerder: Sneijder en Kuijt. Een jaar later, tijdens een oefentrip in Azië, komt hij daarop terug en wijst Van Persie, Robben en Strootman aan. Met hen bespreekt hij de nieuwe strategie, de uitvoering en de basisopstelling.
Werkte u met sterkhouders?
‘Nee. Dat is een zeer theoretisch verhaal. Want de sterkhouder van vandaag is misschien niet de sterkhouder van morgen. Er kan ook een soort doem aan kleven. Want als ik het morgen ineens niet meer ben, dan is dat een publieke afgang.’
Kan het informeel?
‘Dan creëer je een situatie waarin de groep uiteen kan vallen. Altijd eerst met Pietje praten, Pietje is mijn vertrouweling. Niet doen, en zeker niet in zo’n transparante omgeving als het voetbal.’
En de aanvoerder?
‘Dat is de enige uitzondering. Maar dat is geen sterkhouder, dat is een functie. Je moet de functie beschrijven. Dan kan het niet je lievelingetje worden. Ik zeg ook niet dat mijn financieel directeur mijn lievelingetje is, ook al zit hij altijd naast me als ik met aandeelhouders of analisten moet praten.’
Analyseert u meteen de probleemgevallen?
‘Ik zoek direct de “spider in the web”. Elke organisatie heeft er een. Nee, zonder Johnny gaat het hier niet. In elk bedrijf dat ik moest omschakelen, heb ik de spin uit het web gehaald. Zo iemand wordt een weerstandspunt. Bij BT heette die ook John. De enige die weet hoe alles in elkaar zit, die eigenlijk niet met vakantie kan. Ik ben naar John gegaan, en ik heb gezegd: “Jij gaat vier weken met vakantie, want ik wil kijken wat er dan gebeurt.” Nou, niks natuurlijk. Alle weerstand tegen verandering zit bij die spin. Die heeft alleen maar te verliezen en niks te winnen.’
Wat gebeurde er met hem?
‘Eruit. Met alle egards en eerbetoon.’
Hoe snel merkt u dat u met iemand niet verder kunt?
‘De eerste van de tien mensen op directieniveau die ik eruit gooide, was de secretaris. Die kwam mij vertellen wat ik allemaal niet mocht: met zó’n stapel boeken. Hij zegt: dit moet je allemaal doorlezen want hier staat in wat de beperkingen van je functie zijn. Ik zei: jij neemt deze stapel gewoon weer mee terug, en dan denk ik dat het verstandig is dat jij eens nadenkt over de volgende stap in je loopbaan.’
Wat vond u zo storend?
‘Als je zo bij iemand binnenloopt en dit neerlegt, dan is het gewoon einde oefening. Zo iemand is een tegenhouder.’
Greep u bij Alcatel ook zo grondig in?
‘Daar kon ik gebruikmaken van mijn ervaring. Het was de vierde keer dat ik zo’n klus deed. Eerst haal je het topteam bij elkaar, je bespreekt de boodschap naar binnen en naar buiten, en je zegt dat we praten over wij, niet over ik. Ik heb nooit van mijn leven over ik gesproken. Ik ben nu van de club. Gisteren was ik Cambuur, vandaag ben ik Heerenveen. Dan zeg je naar buiten: dit zijn de resultaatdoelstellingen. En dan vlug naar binnen om te zeggen: dit zijn de procesdoelstellingen, jij gaat dit doen en jij dat.’
Hoe merkt u of die veranderingen bij uw mensen ook echt in het hart zitten?
‘Heel goed kijken. Je moet de boodschap zo vaak verteld hebben dat het je de strot uit komt: herhaling, herhaling, herhaling. Geloofwaardigheid. Je bouwt van een verhaal naar een geloof. Een geloof ook in de leider. Tv is wat dat betreft een genadeloze rechter. Die onthult of iemand zegt wat hij meent. Hier kan ik heel hard jokken, maar op tv zie je dat meteen.’
Hoe ga je daarmee om?
‘Nooit jokken. Van Gaal jokt ook niet.’
Gaat de CEO om met zijn commissarissen als de coach met het bondsbestuur?
‘Een goeie coach is de manager van zijn opdrachtgever. De meeste coaches worden ontslagen omdat ze niet aan de verwachtingen voldoen. Maar die verwachtingen worden vaak pas geformuleerd als de wedstrijd al gespeeld is: “We hadden verwacht te winnen.” Als je dat vooraf te horen krijgt en je zegt: “Dat zal wel niet lukken”, dan heb je gelijk discussie. Maar als je niks zegt en na afloop vragen ze waarom je hebt verloren, dan heb je óók die discussie. ’
Denkt u dat de stijl van Van Gaal tot succes op het WK zal leiden?
‘Nee, dat zal zeer lastig worden.’
Waarom?
‘Om zijn aanpak. Van Gaal is te star in zijn aanpak. De keuze voor hem is de keuze voor zijn stijl. Hij is een fantastische coach, respect! Maar deze tijd vraagt om meer variatie en vernieuwing.’
Waarom is hij dan gekozen?
‘Omdat het geen enkel risico is om Van Gaal te kiezen. Met zo’n trackrecord als Van Gaal is de opdrachtgever veilig.’
Dit artikel verscheen eerder deze week in Het Financieele Dagblad.
