Menselijk meesterschap in projectbeheersing: Drie perspectieven
Projecten worden steeds complexer. Technische inhoud, bestuurlijke druk, veranderende omstandigheden en uiteenlopende belangen komen samen in één projectorganisatie. Juist daarom is de samenwerking tussen de projectmanager, de manager projectbeheersing en de opdrachtgever bepalend voor de kwaliteit van de sturing. Deze drie rollen brengen elk hun eigen perspectief mee naar het project. Hoe kom je vanuit deze drie perspectieven tot een succesvolle samenwerking?
In het licht van het event ‘Menselijk Meesterschap achter een beheerst project’ legden we een stelling voor elke invalshoek van het event voor aan Perry Schrijvers van Zenden (Senior Consultant bij Cratos Consulting), Dirk van Wijck (Specialist Projectmanagement & Projectbeheersing bij Haskoning) en Bart Mante (Senior Projectmanager bij Haskoning).
Deze beantwoorden ze niet vanuit zichzelf, maar vanuit de perspectieven van de projectmanager (PM), de manager projectbeheersing (MPB) en de opdrachtgever (OG). De projectmanager vertegenwoordigt de meer klassieke, hiërarchische benadering; de manager projectbeheersing volledige samenwerking met de PM als copiloot; en de opdrachtgever de publieke sector.
1: De mens – interactie als vroegtijdig signaal
In de huidige trend van infrastructurele projecten komt er steeds meer focus op data en technieken, terwijl projectmanagement en projectbeheersing in essentie mensenwerk is. De combinatie van deze technieken en de inzet van het team betekent veel voor de kwaliteit van het project, maar hoe verhouden deze zich tot elkaar?
Stelling: Psychologische veiligheid in een projectteam is belangrijker voor het tijdig signaleren van risico’s dan een wekelijkse risicoaudit.
Projectmanager
Psychologische veiligheid is een belangrijke randvoorwaarde voor goed projectmanagement. Teamleden moeten zich vrij voelen om zorgen, afwijkingen en onzekerheden te benoemen. Tegelijkertijd is die veiligheid niet belangrijker dan de essentiële beheersprocessen zoals het risicomanagementproces zelf. Een project moet uiteindelijk worden gestuurd op basis van afspraken, rollen, informatie en beheersprocessen.
De uitdaging voor de projectmanager is dat voldoende psychologische veiligheid niet altijd direct zichtbaar is. Zeker in grote of cultureel diverse projectteams is het lastig om vast te stellen of iedereen zich werkelijk vrij voelt om zich uit te spreken. Een formele check-in alleen is daarvoor niet voldoende. De relatie en het vertrouwen moeten vanaf de start van het project worden opgebouwd.
Manager Projectbeheersing
Voor de manager projectbeheersing begint psychologische veiligheid bij duidelijkheid over rollen, mandaat en verantwoordelijkheden. Mensen moeten weten wat van hen wordt verwacht en zich in staat voelen hun professionele rol uit te oefenen. Ze spreken zich echter alleen uit als ze zich veilig voelen. Daarom is die veiligheid ook nodig om betrouwbare stuurinformatie te krijgen.
Een MPB moet afwijkingen kunnen benoemen en, wanneer signalen onvoldoende worden opgepakt, kunnen escaleren. Tegelijkertijd blijft het projectresultaat leidend. Dat kan betekenen dat persoonlijke belangen of ambities niet altijd voorrang krijgen op wat het project vraagt.
Opdrachtgever
Vanuit het perspectief van de opdrachtgever is psychologische veiligheid vooral van belang voor de kwaliteit van de informatie. De opdrachtgever verwacht actuele, betrouwbare en voldoende complete informatie. Niet alleen harde data, maar ook zwakke signalen, twijfels en observaties moeten op tafel kunnen komen, zonder dat betrokkenen daar negatieve gevolgen van ondervinden.
Het delen van dergelijke informatie is af en toe best spannend. De ervaren veiligheid binnen het team beïnvloedt daarmee rechtstreeks of die informatie beschikbaar komt. Het gaat daarom niet alleen om de vraag of iemand zich prettig voelt, maar ook of diegene durft te benoemen wat hij of zij ziet.
2. Het proces – verkeersregelaar of copiloot?
In complexe infrastructurele projecten groeit de behoefte aan duidelijke processen en kaders, terwijl tegelijkertijd steeds meer wendbaarheid wordt gevraagd om met veranderingen om te gaan. Projectbeheersing moet daarmee zowel structuur bieden als ruimte laten voor professioneel handelen, maar waar ligt daarin de juiste balans?
Stelling: De manager projectbeheersing moet primair optreden als de verkeersregelaar die processen handhaaft, nadrukkelijk niet als de copiloot die meedenkt over afwijkingen.
Projectmanager
De projectmanager ziet de MPB niet als een verkeersregelaar die uitsluitend processen bewaakt. Die omschrijving doet onvoldoende recht aan de invulling van moderne projectbeheersing. De MPB verzamelt, analyseert en duidt informatie en bereidt daarmee besluiten voor.
Tegelijkertijd moet de eindverantwoordelijkheid helder blijven. De MPB adviseert, maakt scenario’s inzichtelijk en signaleert wanneer grenzen worden overschreden. De integrale afweging en het uiteindelijke besluit liggen bij de projectmanager. Ofwel om knopen zelf door te hakken binnen het eigen mandaat, ofwel hier passend op te escaleren.
De rolverdeling kan bovendien per projectfase verschillen. In de opstartfase bepaalt de projectmanager samen met het team de hoofdlijnen en inrichting van het project. De MPB helpt de beheersprocessen zo vorm te geven dat afwijkingen later bewust en beheerst kunnen worden toegestaan.
Manager Projectbeheersing
De manager projectbeheersing ziet zichzelf nadrukkelijk als copiloot. De MPB organiseert en bewaakt de interne beheersing, zodat de projectmanager zich kan richten op de externe omgeving, stakeholders en besluitvorming.
Dat betekent niet dat de MPB het stuur overneemt. De rol is juist om processen, toleranties en bandbreedtes vooraf helder te maken. Wanneer het project daarvan afwijkt, moet de MPB signaleren wat er gebeurt, welke risico’s ontstaan en wanneer ingrijpen noodzakelijk is.
De MPB kijkt daarbij niet alleen naar de actuele stand van zaken, maar ook naar scenario’s en toekomstige effecten. De toegevoegde waarde zit dus zowel in procesdiscipline als in het vermogen om vooruit te kijken.
Opdrachtgever
Voor de opdrachtgever hangt de gewenste rolverdeling af van het type project. Bij een project met een vaste scope en een stabiele aanpak kan de nadruk sterker liggen op procesbewaking. In een verkenning of ontwikkeltraject, waarin scope en aanpak nog veranderen, is meer gezamenlijk denkvermogen nodig.
De opdrachtgever verwacht dat de MPB afwijkingen ten opzichte van afgesproken bandbreedtes tijdig zichtbaar maakt. Vervolgens zou het hele projectteam, inclusief de projectmanager en MPB, mee moeten denken over de gevolgen en de benodigde maatregelen.
Wanneer grote risico’s de businesscase of het projectdoel bedreigen, wil de opdrachtgever daarvan op de hoogte worden gebracht. Daarbij heeft escalatie in eerste instantie een plaats binnen de geldende governance en organisatiestructuur.
3. De informatieketen – van versnippering naar gezamenlijk inzicht
In projecten beschikt men over steeds meer data, systemen en rapportages om inzicht te krijgen in voortgang, risico’s en prestaties. Meer informatie leidt echter niet automatisch tot betere sturing, dus wanneer is informatie betrouwbaar en volledig genoeg om gezamenlijk de juiste besluiten te nemen?
Stelling: De drang naar een ‘single source of truth’ leidt in de praktijk vaak tot schijnnauwkeurigheid; we kunnen beter sturen op goed genoeg dan op allesomvattend.
Projectmanager
De projectmanager onderschrijft dat niet alle projectinformatie op hetzelfde detailniveau hoeft te worden gedeeld. De taak is om gedetailleerde informatie te plaatsen in de bredere context van contract, projectdoel, bedrijfsbelang en verwachtingen van de opdrachtgever. De projectmanager moet daarom bepalen welk detailniveau nodig is voor de betreffende besluitvorming, zonder dat de kern van de informatie verloren gaat.
Tegelijkertijd blijft het begrip ‘truth’ essentieel. Informatie wordt altijd geïnterpreteerd en gefilterd, en daarmee ontstaat het risico dat informatie strategisch wordt neergezet. Door de informatie helder te onderbouwen, kan de boodschap zuiver worden overgebracht. Zeker voor contractueel relevante discussies moeten onderliggende gegevens voldoende compleet en herleidbaar zijn, zodat het vertrouwen voor goede sturing wordt versterkt.
Manager Projectbeheersing
Voor de manager projectbeheersing draait de discussie niet alleen om één databron, maar vooral om integraliteit. Losse cijfers over tijd, geld, risico en kwaliteit geven onvoldoende inzicht in wanneer de onderlinge samenhang ontbreekt.
‘Goed genoeg’ moet daarom expliciet worden gedefinieerd. De MPB adviseert welke informatie nodig is om verantwoord te sturen en welke onzekerheden daarbij horen. Wanneer de projectmanager anders wil rapporteren dan de onderliggende informatie rechtvaardigt, moet daarover een professioneel gesprek mogelijk zijn.
De MPB levert dus niet alleen data, maar ook duiding en samenhang.
Opdrachtgever
De opdrachtgever heeft geen behoefte aan alle details uit het project. Hij wil weten welke risico’s, ontwikkelingen en besluiten het projectdoel, de businesscase, tijd, geld en kwaliteit kunnen beïnvloeden.
Een allesomvattend systeem kan nuttig zijn voor het projectteam, maar voor de opdrachtgever is vooral de betekenis van de informatie relevant. Die betekenis ontstaat in het gesprek met de projectmanager en MPB.
De opdrachtgever accepteert dat informatie wordt gefilterd en geduid, zolang relevante risico’s niet worden weggelaten. Ook verwacht hij dat het projectteam begrijpt dat bepaalde signalen soms eerst nader moeten worden onderzocht voordat zij extern worden gedeeld.
Tegelijkertijd heeft de opdrachtgever zelf een verantwoordelijkheid in de informatieketen. Ontwikkelingen in de eigen organisatie en omgeving moeten tijdig met het projectteam worden gedeeld, ook al zal die informatie nooit volledig zijn.
4. Het resultaat – navigeren naar waarde in onzekerheid
Infrastructurele projecten worden vaak gestart met heldere doelen, terwijl de werkelijkheid tijdens de uitvoering voortdurend kan veranderen door nieuwe inzichten, belangen en omstandigheden. Vasthouden aan afspraken geeft houvast, maar wanneer draagt het herijken van doelen juist bij aan het realiseren van de beoogde waarde?
Stelling: In een onzekere projectomgeving getuigt het halverwege herijken van de projectdoelen van goed partnerschap, niet van een falende beheersing.
Projectmanager
Het herijken van projectdoelen kan zowel goed partnerschap als falende beheersing zijn. Het kan ook wijzen op een onjuiste inschatting bij de start van het project.
Projectdoelen moeten op een voldoende hoog abstractieniveau worden vastgelegd. De middelen, aanpak en tussendoelen mogen tijdens het project veranderen, maar het hoofddoel moet duidelijk in de opdracht zijn verankerd.
Wanneer herijking nodig blijkt, moet worden onderzocht of de oorzaak ligt in veranderde omstandigheden, onjuiste uitgangspunten of onvoldoende beheersing. Falende beheersing beperkt zich daarbij niet tot de uitvoering van processen, maar kan ook voortkomen uit een onduidelijke opdracht of een onrealistisch optimistische startpositie.
Manager Projectbeheersing
De manager projectbeheersing heeft behoefte aan duidelijkheid over wat vaststaat en wat wendbaar is. Zonder een heldere stip op de horizon is het moeilijk om afwijkingen te beoordelen en scenario’s te ontwikkelen.
De MPB moet daarom inzichtelijk maken welke onderdelen van het project kunnen worden aangepast, welke gevolgen dat heeft voor tijd, geld, kwaliteit en risico, en wanneer besluitvorming door de opdrachtgever nodig is.
Herijken is daarmee geen uitsluitend inhoudelijke keuze, maar ook een vraagstuk van governance en beheersing.
Opdrachtgever
Niet ieder project kent een lineaire uitvoering met een volledig vaste scope en een vast tijdpad. Nieuwe informatie kan de haalbaarheid van oorspronkelijke doelen raken, maar kan ook aanleiding geven om die doelen zelf opnieuw te formuleren.
In beide gevallen verwacht de opdrachtgever dat het projectteam tijdig het gesprek opent en de consequenties zichtbaar maakt. Wanneer de doelen van de opdrachtgever veranderen, is dat niet automatisch falende beheersing van de opdrachtnemer.
Wanneer een heldere en haalbare opdracht niet wordt gerealiseerd, moet wel worden onderzocht waar het probleem is ontstaan: in de beheersing, de kwaliteit van de uitvoering, de oorspronkelijke inschatting of in een onhaalbare opdracht.
Menselijk meesterschap achter een beheerst project
Op 30 september organiseren Haskoning en Cratos Consulting ‘Menselijk meesterschap achter een beheerst project’. Het evenement staat in het teken van de samenwerking tussen de projectmanager en manager projectbeheersing. Eindverantwoordelijken van toonaangevende, complexe projecten in het fysieke domein nemen de aanwezigen mee in hun aanpak en uitdagingen voor het succesvol realiseren van projecten.
‘Menselijk meesterschap achter een beheerst project’ vindt plaats op het kantoor van Haskoning in Amersfoort. Meer informatie of je direct inschrijven? Kijk hier.
