Waarom projecten in de foodsector en maakindustrie vastlopen – en hoe je het tij keert
Projecten in de food- en maakindustrie mislukken zelden door pech of gebrek aan vakmanschap, maar door een handvol patronen die zich telkens opnieuw voordoen. Dat stelt P2 in een nieuwe whitepaper, waarin het vijf terugkerende knelpunten koppelt aan drie decennia wereldwijd projectonderzoek – en per knelpunt laat zien hoe organisaties het tij kunnen keren.
De food- en maakindustrie staat onder aanhoudende druk om te innoveren, verduurzamen en optimaliseren, terwijl investeringsbudgetten strenger worden beoordeeld, de arbeidsmarkt krap blijft en de kosten structureel stijgen. Nieuwe productielijnen, digitaliseringstrajecten en snellere productontwikkeling lopen allemaal via projecten – en juist die agenda is voller dan ooit.
In een snel veranderende omgeving met strenge kwaliteits- en veiligheidseisen en complexe supply chains raakt een vertraging bovendien direct de schappen, de klant en de omzet.
Geen pech, maar patroon
Onderzoeker Bent Flyvbjerg, hoogleraar aan de Universiteit van Oxford, deed ruim dertig jaar onderzoek naar meer dan 16.000 projecten – van infrastructuur en energiecentrales tot IT-implementaties en industriële installaties.
Zijn conclusie liegt er niet om: slechts 0,5% van de grote projecten haalt de trifecta van op tijd, binnen budget én met de beloofde opbrengst. Gemiddeld lopen projecten 20 tot 50% over budget en 20 tot 60% over tijd, en 1 op de 6 ontspoort tot een ‘black swan’ met een budgetoverschrijding van meer dan 200%.
De grote vraag is hoe het komt dat zo weinig projecten slagen. Volgens Flyvbjerg komt het niet door slechte mensen, maar door voorspelbare patronen die wereldwijd en over tientallen jaren hetzelfde blijven.
Van ‘erbij’ naar eigenaarschap
De vijf patronen die project- en procesmanagementbureau P2 beschrijft, sluiten daarop aan. Ten eerste worden projecten er te vaak ‘bij’ gedaan. “Door de drukte van de dag en gebrek aan gereserveerde capaciteit is er structureel een tekort aan mensen en middelen voor projecten”, stellen de onderzoekers van P2.
Het advies is om capaciteit en beschikbare tijd vooraf expliciet in kaart te brengen, elk project aan een zichtbaar strategisch doel te verbinden en een eigenaar aan te wijzen die het draagt. Of anders: er simpelweg niet aan te beginnen.
Het tweede knelpunt draait om onduidelijke rollen en verantwoordelijkheden. Zonder heldere beslisbevoegdheid ontstaat verwarring over wie waarvoor aanspreekbaar is en waar besluiten vandaan moeten komen.
P2 pleit voor een expliciete rolverdeling, bijvoorbeeld via een RACI-matrix, vaste overlegmomenten met duidelijke beslisstructuren, een helder escalatiemodel en een stage-gate-aanpak met go/no-go-momenten.
Het op papier zetten daarvan is doorgaans het makkelijkste deel; het verschil ontstaat wanneer afspraken ook onder tijdsdruk en botsende belangen levend blijven.
Sturen op het geheel
De overige drie patronen tonen zich niet zozeer in het losse project, maar meer in de organisatie eromheen.
Ontbreekt integrale sturing, dan mist een inhoudelijk gedreven projectleider logischerwijs het bredere organisatieperspectief. P2 pleit daarom voor een projectleider met een procesrol die zwaarder weegt dan de inhoud, en verwijst naar een model waarin mensen, processen en systemen altijd samenhangen – wie op één daarvan stuurt, mist de rest.
Daarnaast ontbreekt vaak het overzicht: projecten lopen langs elkaar heen, zonder zicht op prioriteit of onderlinge samenhang. Een gevisualiseerd portfolio, koppeling aan strategische thema’s en periodieke portfoliodialogen op directieniveau moeten daar richting in brengen.
Het vijfde patroon, ten slotte, is een gebrek aan wendbaarheid. Dit kan worden tegengegaan met een realistische scenarioanalyse (best, expected en worst case), een work breakdown structure en bewust ingebouwde ruimte voor onzekerheid.
Hiermee wordt bijsturen een ingecalculeerde stap in plaats van een verrassing.
Structuur boven druk
Dat de vijf knelpunten stuk voor stuk patronen zijn, laat zien hoe hardnekkig ze zijn. Maar zoals alle patronen zijn ze wel te doorbreken. Niet met meer druk, benadrukt P2, maar met duidelijke structuur, samenwerking en eigenaarschap.
Methodieken als Prince2, lean of stage-gate zijn daarbij hulpmiddelen, geen doel op zich: ze zijn ondersteunend, niet leidend. De winst zit volgens het bureau uiteindelijk niet alleen in een strakkere planning. Zoals de onderzoekers concluderen: “Een goed ingericht project brengt niet alleen resultaat, het brengt mensen in beweging.”
