Van micromanagen naar echt coachend leidinggeven
Het overmanagen van medewerkers, ook wel micromanagement genoemd, is een van de grootste valkuilen voor managers. Madelon de Jager, adviseur en coach bij Zelforganisatie Fabriek, legt uit hoe managers de stap kunnen maken van micromanagen naar coachend leiderschap.
Structuur en cultuur zijn binnen een organisatie naadloos met elkaar verbonden. Wanneer de structuur houvast en richting biedt, heeft dat een positieve werking in houding en gedrag van medewerkers. Andersom werkt dit precies hetzelfde: biedt de structuur geen houvast, dan worden medewerkers onrustig en gaan teams disfunctioneren.
Hieruit blijkt dat houvast bieden het eerste is wat een leidinggevende dient te doen – houvast in missie, visie, strategische doelen en jaardoelen. Leiders moeten antwoord geven op de vraag: “Wie heeft welke rol in het geheel en welke taken en verantwoordelijkheden horen daarbij?” Op deze manier bepalen zij het speelveld voor een team en de teamspelers weten tot waar zij vrij kunnen bewegen.
Dit overzicht levert leiders ook waardevolle handvatten op. Zij kunnen van meer afstand zien wat er op dat speelveld gebeurt, waardoor de kans dat ze gaan micromanagen direct kleiner wordt. Leiders die nog geen houvast in de structuur ervaren, doen er goed aan dit eerst te bespreken met collega-leidinggevenden in een MT of directieteam, omdat daar de basis ligt voor meer duidelijkheid, afstemming en vertrouwen in het leiderschap.
Werkhouding en kunde
Een van de basiskenmerken van een goede leidinggevende is dat hij of zij weet wie er in het team zitten. Niet alleen bij naam of (personeels)nummer maar uiteraard een spade dieper: welke kennis en ervaring dragen ze mee en welk talent is er in het team en welk potentieel kan nog worden benut?
Door het team te plotten in een overzicht van kennis, ervaring en werkhouding, ontstaat direct inzicht in welke leiderschapsstijl het beste kan worden toegepast. Bestaat een team vooral uit mediors en seniors die vaardig genoeg zijn om hun eigen set aan taken en verantwoordelijkheden uit te voeren, dan kan worden gestart met coachend leidinggeven.
Deze stijl kenmerkt zich door veel begeleiding maar weinig sturen. Juist deze medewerkers willen dat de leidinggevende als sparringpartner fungeert en helpt om op koers te blijven, zonder overal bij te zijn of werk over te nemen.
Het is aan te raden om deze medewerkers tijdens overleggen of presentaties het vertrouwen te geven en hen te bedienen in hun behoefte aan autonomie. Als het speelveld helder is, kan de leidinggevende de touwtjes laten vieren en gaan vertrouwen op het zelfsturend vermogen van het team. Bestaat een team vooral uit junioren, dan vraagt dit meer sturing van de leidinggevende. In dat geval zijn instrueren en motiveren meer aan de orde.
De term junior kan overigens gaan over een (nog) beperkte vaardigheid, waardoor vlieguren nodig zijn, of over junior gedrag. In dat laatste geval vraagt het om het onderzoeken van de werkhouding: Heeft de medewerker voldoende houvast in de structuur om eigenaarschap te tonen of is het aan de leidinggevende om daar wat aan te doen? En kan en wil de medewerker zich ontwikkelen naar medior of ligt er iets in de weg?
Leren loslaten
Het durven loslaten van een team valt vaak samen met de context waarbinnen de leidinggevende zich beweegt. Wanneer een leidinggevende onvoldoende houvast heeft in het kader, ontstaat de neiging om vanuit controle te handelen.
Dit is echter niet de enige grondoorzaak van micromanagen: het gaat ook over iemands set aan overtuigingen. Wanneer een leidinggevende merkt dat in de basis alles aanwezig is om de teugels te laten vieren, maar deze dat vervolgens niet doet, dan dient de leidinggevende zijn of haar eigen grondhouding te onderzoeken.
Ze moeten zichzelf dan de volgende vragen stellen: Hoeveel vertrouwen heb ik in mijn eigen leiderschap? En hoeveel vertrouwen heb ik in de ontwikkelmogelijkheden van mijn team?
Growth mindset
Binnen coachend leidinggeven werken we veel met de growth mindset. Met een growth mindset zie je kansen, ontwikkelmogelijkheden. Je gelooft dat wat jij laat zien in het hier en nu, niets meer is dan een optelsom van jouw huidige ontwikkeling en dat je kunt groeien in je leiderschap. En dat je door praktijkervaring, het volgen van opleidingen, coaching en intervisie kunt groeien in je kwaliteiten – en dat hetzelfde geldt voor jouw collega’s en medewerkers.
De growth mindset opent daarmee de deur naar verkennen, ontdekken, proberen en leren. Medewerkers worden gecoacht op wat minder zichtbaar is, zoals drijfveren, motivatie en (zelf)vertrouwen. De IJsberg van McClelland is daarbij een goede tool voor echt coachend leidinggeven.
Leidinggevenden die merken dat zij dit lastig vinden, kunnen zichzelf dan de vraag stellen: Wat weerhoudt mij ervan om te geloven in groei en ontwikkeling? Het is voor leidinggevenden in elk geval belangrijk om te onderzoeken waar zij in de kern zelf op vastlopen en wat zij kunnen doen om daarvan los te komen. Eén ding staat hierbij echter vast: stoppen met micromanagen hebben zij zelf in de hand!
Madelon de Jager is adviseur en coach bij Zelforganisatie Fabriek.
