Het ligt niet aan de mensen, het ligt aan de context
“We hebben er niet de juiste mensen voor” – het is een veelgehoorde uitspraak in de boardroom. Volgens Tim Meurs van LQ kunnen bestuurders beter in de spiegel kijken: “Mensen hebben een haast ongelimiteerd potentieel. Maar dat potentieel wordt geactiveerd of gesmoord door de context waarin ze werken.”
Eerder schreef ik over de paradoxale fixatie op snelheid en randvoorwaarden. Onder die paradox zit volgens mij iets diepers: stress. Niet de individuele variant waarvoor zelfhulpboeken zijn geschreven, we naar yoga gaan, meditatiepodcasts luisteren of HR programma’s voor heeft ingericht – maar collectieve spanning.
De spanning die ontstaat wanneer de omgeving sneller beweegt dan de organisatie kan bijsturen. Geopolitiek, technologie, maatschappelijke verwachtingen, arbeidsmarkt – alles tegelijk. Wanneer niemand echt meer weet wat er moet gebeuren (maar een aantal mensen dit waarschijnlijk wel pretendeert). En als je niet weet waar het naartoe gaat, dan is de reflex nogal snel: “Flexibiliteit. We moeten flexibeler worden! En snel ook als het even kan.”
Zoeken naar grip
Organisaties onder druk zoeken grip. Ze reorganiseren, slanken af, worden ‘lean’, tekenen nieuwe structuren. Begrijpelijk. Maar of je er flexibeler van wordt, is maar de vraag.
Flexibiliteit wordt verward met wendbaarheid van de structuur (kleiner worden, sneller schakelen, minder lagen). Een kleinere organisatie kan bijdragen aan snelheid of wendbaarheid, maar maakt de organisatie als geheel niet per definitie flexibeler. Wat dan wel?
Context maakt gedrag
Besturen en directies onderschatten in mijn ogen het principe ‘context maakt gedrag’. De omgeving waarin je mensen plaatst, bepaalt het gedrag dat ze laten zien. Natuurlijk ook hun competenties, hun persoonlijkheid en misschien zelfs de training die ze gevolgd hebben, maar veel meer nog: de context.
“Het creëren van de juiste context is de primaire leiderschapstaak.”
Zet vakmensen in een context van wantrouwen, controle en verantwoordingsdrift en je krijgt risicomijdend gedrag, terugvallen op procedures en afwachten tot iemand anders de eerste stap zet. Zet diezelfde mensen in een context van helderheid, vertrouwen en inhoudelijke richting, en je ziet eigenaarschap en initiatief.
Het is verleidelijk om flexibiliteit te benaderen als iets wat je van mensen vraagt, maar het is vooral een resultaat. Een resultaat van de context die je als organisatie creëert. Dat geldt niet alleen voor flexibiliteit. Het geldt ook voor impact, voor eigenaarschap, voor samenwerking en voor resultaatverantwoordelijkheid.
We benaderen die dingen alsof het karaktereigenschappen zijn. Iets wat je werft, ontwikkelt of aanspreekt. Maar dat is eigenlijk een hele luie redenering. Het zijn uitkomsten van de omgeving die je schept. Met andere woorden: je krijgt niet de mensen die je aanneemt, je krijgt het gedrag dat je context uitlokt.
Het ligt niet aan de mensen
“We hebben er niet de juiste mensen voor”, was getekend talloze bestuurders, directies, managementteams – vaak zelf passanten op doorreis naar hun volgende functie. De diagnose die zij stellen: het probleem zit in de mensen.
Als je het mij vraagt ligt het eigenlijk nooit aan de mensen. Mensen hebben een haast ongelimiteerd potentieel. Maar dat potentieel wordt geactiveerd of gesmoord door de context waarin ze zijn opgegroeid, geconditioneerd en aan het werk gezet.
De uitspraak “we hebben niet de juiste mensen” betekent eigenlijk: we hebben niet de juiste context gecreëerd. Maar dat is een lastiger gesprek. Dan gaat het over jou als bestuurder: over de keuzes die je maakt en over de omgeving die je in stand houdt.
“Elk signaal van wantrouwen verandert het gedrag dat je terugkrijgt.”
Als we even aannemen dat dit waar is, is het gesprek over wie wel of niet performt, geschikt is voor een rol of functie, of op wie ‘echt een interventie’ gedaan moet worden, helemaal niet zo’n interessant gesprek. Het zou veel relevanter en volwassener zijn van een bestuurder om zich af te vragen: wat doe ik of welke context heb ik gecreëerd waardoor mensen bepaald gedrag wel of niet laten zien?
Of het nu gaat om eigenaarschap voor resultaat, snelheid, flexibiliteit, intentie om samen te werken… het maakt eigenlijk niet uit. Het antwoord is steevast hetzelfde: welke context creëren wij voor mensen waardoor bepaald gedrag juist waarschijnlijker of minder waarschijnlijk wordt?
Hierop kunnen ‘sturen’, vraagt focus op twee dingen die elkaar moeten versterken: enerzijds inhoudelijke kunde, professionaliteit en expertise, en anderzijds ruimte om te bewegen. Kunde zonder ruimte levert frustratie op: je weet wat er moet gebeuren, maar je wordt niet geacht ernaar te handelen. Ruimte zonder kunde levert chaos op: je mag van alles, maar mist het kompas om de goede keuzes te maken.
Wat vraagt het van leiders
Context maakt gedrag. Dan is het creëren van de juiste context de primaire leiderschapstaak. Deel wat je weet, wees transparant over strategie, dilemma’s en onzekerheden. Niet als zwakte, maar als voorwaarde. Omdat dit helpt voor mensen om hun eigen oordeel te vellen.
Durf daarnaast te versimpelen: elke extra laag van controle, afstemming en rapportage is een signaal dat je de context die je zelf hebt gecreëerd niet vertrouwt. Elk signaal van wantrouwen verandert het gedrag dat je terugkrijgt.
Flexibiliteit als resultaat
Collectieve stress of spanning los je niet op met een programma, een reorganisatie of een nieuwe structuur. Je lost het op door de context te veranderen: ballast wegnemen, inhoud leidend maken en mensen in staat stellen mee te denken op het niveau van de organisatie. Flexibiliteit, impact, resultaatverantwoordelijkheid; het zijn geen eigenschappen van je organogram of je mensen.
De vraag is daarom niet: hoe worden we flexibeler? De vraag is: welke context creëren wij?
Over de auteur: Tim Meurs is Managing Partner bij LQ, een adviesbureau gespecialiseerd in transformaties en verandermanagement.
