Operational excellence begint aan de top: Waarom topmanagement vaak de grootste blokkade is
In hun ambitie om operational excellence te bereiken en een cultuur van continu verbeteren te realiseren, richten organisaties hun verbeterinitiatieven al gauw op de werkvloer. Maar de grootste blokkade voor echte vooruitgang zit vaak juist in de bestuurskamer, zo stelt Boudijn Driesen van Bureau Tromp: “Als de top niet systematisch denkt en doet, blijft echte verbetering uit.”
Operational excellence draait om het structureel verbeteren van processen, klantwaarde en prestaties. Bureau Tromp helpt opdrachtgevers hierbij. Wat de consultants van het bureau in de praktijk zien, is dat organisaties zich vaak focussen op inefficiënties op de werkvloer.
Een begrijpelijke neiging, erkent Driesen, maar daarmee missen veel organisaties de meest kostbare verspilling. “Die ontstaat vaak juist op het hoogste niveau”, schetst de managing partner: “In vergaderingen, beleidsstukken en strategische keuzes. Wanneer besluiten niet in lijn zijn met de realiteit op de werkvloer of met wat de klant nodig heeft, ontstaan grote mismatches.”
Hij ziet vaak dat strategische doelstellingen niet goed afgestemd zijn op klantwaarde, processen of marktontwikkelingen. “Het gevolg? Projecten die veel geld en energie kosten, maar nauwelijks bijdragen aan echte verbetering. Kortom: verspilling, veroorzaakt door goedbedoelde keuzes aan de top.”
Een herkenbaar voorbeeld: een directie die enthousiast een programma voor operational excellence aankondigt, maar tegelijkertijd kwartaaldoelen en projecten lanceert die haaks staan op de langetermijn-verbetercultuur.
Denk aan kortetermijnfocus die duurzame vooruitgang in de weg zit: medewerkers worden getraind in verbeterinstrumenten, terwijl beslissingen boven hen deze inspanningen neutraliseren. “Het resultaat: frustratie, verspilde energie en gemiste kansen”, schetst Driesen.
Operational excellence is geen toolbox, maar cultuur
Veel organisaties starten hun traject richting operational excellence met het trainen van teams. Een goede eerste stap, aldus Driesen, maar hij benadrukt vooral dat operational excellence veel meer is dan een gereedschapskist – het is een manier van denken en doen, die begint bij het topmanagement.
“Operational excellence is geen project en ook geen tijdelijk programma”, geeft hij aan, “Het is een overtuiging. Een mindset. Een cultuur die wordt gedragen door de top, of nergens echt landt.”
“Bestuurders die alles willen controleren, houden onbedoeld verbetering tegen.”
Toch beschouwen bestuurders het vaak als iets operationeels. Daarmee ontstaat een dubbele agenda. “Als het topmanagement zelf geen feedback vraagt, geen fouten erkent en geen voorbeeldgedrag laat zien, verwacht dan niet dat anderen dat wel doen”, zegt Driesen. “Zonder voorbeeldgedrag is operational excellence slechts een decorstuk. De échte verandering begint met wie je bent, niet met wat je zegt.”
Topmanagers moeten dan ook bereid zijn hun eigen routines en overtuigingen te herzien, legt hij uit. Want als de top zich niet ontwikkelt, zal de organisatie dat ook niet structureel doen. Respect voor mensen, ruimte voor groei en het elimineren van verspilling zijn geen operationele thema’s – het zijn strategische keuzes.
Topmanagement: Bottleneck of vliegwiel?
Dat het gedrag van topmanagers het verschil maakt, zien de consultants van Bureau Tromp keer op keer in de projecten die ze begeleiden.
“Bestuurders die alles willen controleren, houden onbedoeld verbetering tegen. Ze onderdrukken initiatief, maken medewerkers afhankelijk en belemmeren eigenaarschap. Daarentegen ontstaat er een explosie aan energie wanneer de top ruimte geeft, coacht en faciliteert”, vertelt Driesen.
“Topmanagement dat niet durft los te laten, saboteert onbedoeld het verbeterpotentieel van hun eigen mensen. De essentie van leiderschap is niet om de oplossing te hebben, maar om de condities te creëren waarin anderen die kunnen vinden.”
Daarmee is de rol van de directie: obstakels wegnemen, heldere richting geven en vertrouwen bieden. Dat vraagt om situationeel leiderschap – afgestemd op de behoeften van je teams. En om een houding die nieuwsgierig is in plaats van oordelend, ondersteunend in plaats van sturend.
“De toon aan de top bepaalt hoe verandering wordt ontvangen”, licht Driesen toe. “Cynisme of vrijblijvendheid worden haarfijn opgepikt in de organisatie. Omgekeerd geldt hetzelfde: als de top zichtbaar betrokken is, zelf meedoet, successen viert én fouten open benoemt, groeit het vertrouwen. Dan wordt de bestuurskamer geen rem, maar een vliegwiel voor verandering.”
Uit de boardroom, naar de gemba
Een belangrijk principe binnen operational excellence is: ga naar de bron. Oftewel: stap uit die vergaderzaal en ga naar de gemba – de plek waar waarde wordt gecreëerd.
Bureau Tromp stimuleert directies om actief aanwezig te zijn op de werkvloer. Niet om te controleren, maar om te luisteren, observeren en verbinding te maken. Zoals Toyota het treffend zegt: ‘Managers have to wash their hands three times a day.’ Daarmee bedoelen ze: ga kijken, stel vragen, ervaar de praktijk.
“De grootste versneller van duurzame verbetering is een top die zelf leeft wat ze uitdraagt.”
“De praktijk opzoeken is geen symboolpolitiek, het is essentieel om te begrijpen waar je leiding aan geeft”, zegt Driesen. “Als je echt wilt weten waar waarde ontstaat, moet je bereid zijn je comfortabele plek te verlaten. Management op afstand is management in het duister.”
Aan de slag: Vijf tips voor topmanagement
Kortom: operational excellence begint aan de top. Maar dit weten is nog iets anders dan ernaar handelen. Om topmanagers hierbij te helpen, zet Driesen de belangrijkste tips nog even op een rij.
Ten eerste: geef het goede voorbeeld. “Laat zien dat je zelf ook leert en verbetert. Erken fouten, vraag om feedback en leef de principes van operational excellence actief na.”
Ga daarnaast naar de gemba. “Stap uit je vergadercyclus en zoek actief contact met de werkvloer. Observeer, luister en stel vragen. Baseer je beslissingen op wat je zelf hebt gezien.”
Ook is het cruciaal om de strategie te koppelen aan continu verbeteren. “Zorg dat je langetermijnvisie aansluit op klantwaarde en procesverbetering. Gebruik bijvoorbeeld Hoshin Kanri om strategische doelen te vertalen naar de praktijk.”
Ten vierde: coach, in plaats van controleren. “Help je mensen om zelf te verbeteren. Pas je stijl aan op de situatie: soms sturend, soms coachend, soms delegerend. Bouw aan een lerende organisatie.”
En tot slot: creëer een veilige verbetercultuur. “Beloon initiatief, maak fouten bespreekbaar en communiceer open. Zorg dat mensen voelen: ‘we doen dit samen.’”
“Operational excellence vraagt net zoveel van het topmanagement als van de werkvloer”, vat Driesen samen. “Door kritisch te kijken naar je eigen gedrag en keuzes, kun je enorme winst boeken – niet alleen in cijfers, maar in cultuur, motivatie en wendbaarheid. De grootste versneller van duurzame verbetering is een top die zelf leeft wat ze uitdraagt. Authenticiteit is geen randvoorwaarde, het is het fundament.”
Bureau Tromp helpt organisaties om deze transitie te maken. “Van blokkade naar vliegwiel. Het begint met bewustwording. En het eindigt bij een organisatie die iedere dag een beetje beter wordt.”
