Heldere rolverdeling in de top cruciaal voor slagen verbetertraject
Dat betrokkenheid vanuit de top onmisbaar is voor een geslaagde organisatieverandering moge inmiddels duidelijk zijn. Minder bekend is dat ook een heldere rolverdeling binnen de top een cruciaal aandachtspunt is. Boudijn Driesen, managing partner bij Bureau Tromp, legt uit waarom het zo uitdagend én belangrijk is dat het directieteam en de toezichtsraad ieder hun eigen rol afbakenen.
In grote lijnen is de rolverdeling altijd hetzelfde: het directieteam bestuurt het bedrijf, de raad van commissarissen houdt toezicht.
“Het is natuurlijk wat kort door de bocht”, begint Driesen. “Maar in bedrijven in rust komt het daar wel op neer: als toezichthouder steek je je neus naar binnen om rond te snuiven, maar je houdt je vingers van de knoppen – dat is immers voorbehouden aan de directie.”
Er schuilt echter een belangrijk voorbehoud in deze helderheid: ze geldt zoals Driesen al aangeeft enkel voor bedrijven ‘in rust’ – en juist die rust is de laatste jaren vaak ver te zoeken. In een bedrijfslandschap dat voortdurend in beweging is, lijkt organisatieverandering eerder regel dan uitzondering.
Het bedrijf waaraan Driesen zelf leidinggeeft – Bureau Tromp – kan zelfs worden gezien als manifestatie van deze ontwikkeling: het helpt organisaties met continu verbeteren, een benadering die er fundamenteel vanuit gaat dat verbetering een onophoudelijk proces is – de verandering is de regel geworden.
Rollen vertroebelen
Betekent dat dan dat een organisatie zich nooit meer in rustig vaarwater bevindt? Zo ver hoeft het volgens Driesen niet te gaan: “Als de cultuur van continu verbeteren eenmaal in de vezels van de organisatie zit, kan deze zich in relatieve rust steeds blijven verbeteren. De transitie naar zo’n cultuur is zelf echter wel een ingrijpend en lang verandertraject.”
En waar het continu verbeteren in de hedendaagse dynamische wereld sowieso al vraagt om “meer betrokkenheid en partnerschap tussen toezichthouder en directie”, is het met name in substantiële (organisatie)veranderingen zoals de transitie naar een continu verbeteren-cultuur dat de traditionele rolverdeling tussen de directie en toezichtraad in de knel komt, weten Driesen en zijn collega’s uit eigen ervaring.
“Dan zijn rollen, taken en verantwoordelijkheden vaak minder duidelijk”, legt hij uit. “Dit heeft meestal te maken met verwachtingen die meeveranderen en de andere en/of nieuwe uitdagingen voor de organisatie die de genoemde veranderingen met zich meebrengen.”
Probleemoplossers in de problemen
Wat ook meespeelt is dat veel toezichthouders voorheen zelf ook bestuurder, directeur en/of ondernemer zijn geweest – en zeker ten tijde van onrust kruipt het bloed waar het niet gaan kan.
Driesen: “Dit zijn mensen die gewend zijn dingen beet te pakken. Het zijn probleemoplossers – maar hoe mooi die eigenschap ook is, in deze context versterkt het soms juist het probleem: het zorgt voor verwarring, het vertroebelt de rolvastheid: wie is nu de eigenaar van de veranderingen en wie is de eigenaar van de oplossingen?”
Weten en doen
Moeten toezichthouders zich dan verre van de verandering houden? Dat zeker niet, benadrukt Driesen. “Het besef dat de héle top aan boord moet zijn om de verandering tot een succes te maken is de laatste jaren gelukkig steeds meer ingedaald bij organisaties.”
“Uit ervaring kunnen we zeggen dat geen betrokkenheid per definitie geen succes oplevert.”
“Een jaar of tien geleden werd continu verbeteren nog vaak gezien als een voornamelijk instrumentele benadering, een set van tools om bijvoorbeeld lean te werken”, legt hij uit. “Vervolgens bleven de structurele verbeteringen echter uit. Tegenwoordig begrijpt het senior management steeds vaker dat een permanente cultuurverandering vereist is, en daarvoor is sponsoring vanuit de top onmisbaar.”
Weten is echter één, ernaar handelen blijkt vaak nog knap lastig. “Ondanks het toegenomen besef is het ontbreken van integrale steun van het senior management nog altijd een van de grootste faalfactoren”, constateert Driesen.
Prachtige reis
Kortom, de directie en de toezichtsraad moeten júist beide betrokken zijn. “De factor betrokkenheid is veruit het meest belangrijk”, durft Driesen zelfs te stellen. “Uit ervaring kunnen we zeggen dat geen betrokkenheid per definitie geen succes oplevert.”
De kunst is dus om deze gedeelde betrokkenheid te combineren met rolvastheid. “De toezichthouder toont zijn betrokkenheid bijvoorbeeld door zich goed te verdiepen in het proces. Staat er een goede aanpak om een cultuur van continu verbeteren te bereiken? Zeer belangrijk hierbij is een grondig beeld en begrip van de huidige verbeterstaat van de organisatie.”
En hoe uitdagend het creëren van een continu verbeteren-cultuur ook mag lijken, het is vooral “een prachtige reis”, benadrukt Driesen tot slot. “Als Bureau Tromp mogen wij dat vaak ervaren. Het levert een organisatie – en bovenal haar klanten – heel veel op. Dus op naar continu verbeteren – mét een hoge mate van betrokkenheid én een duidelijke rolverdeling.”
