De grootste rem op AI zit in de directiekamer
Bij de opschaling van AI wordt de aandacht vaak gericht op technologie of medewerkers op de werkvloer. Volgens Boudijn Driesen, Managing Partner van Bureau Tromp, bevindt de grootste hindernis zich echter elders: in de directiekamer.
Een manager vertelde laatst aan onderzoekers van Harvard Business Review dat er elk half uur iemand in zijn team iets oplevert wat hij moet beoordelen. Vroeger gaf je een opdracht en keek je een week later of het wat werd. Nu is het de volgende ochtend al gebouwd en draait het.
Dat is wat AI op de werkvloer echt verandert. Het werk gaat sneller dan de manier waarop we het al twintig jaar aansturen.
Onderzoek van Atlassian, aangehaald in HBR, laat zien dat 89% van de leidinggevenden vindt dat AI het werktempo heeft opgevoerd. Het gevolg is een omgeving waarin altijd iets klaarligt om te beoordelen. Een van de managers in dat onderzoek zei dat hij zich permanent achter de feiten voelt lopen.
In ons werk bij Bureau Tromp zie ik datzelfde patroon. Directies die met AI aan de slag willen, lopen zelden vast op de techniek. Ze lopen vast op de manier van leidinggeven die er al twintig jaar onder zit.
Hoe het werkte tussen 2000 en 2020
Er veranderde van alles tussen 2000 en 2020. Offshoring, agile werken, de cloud, de smartphone. Toch bleef onder al die verschuivingen één ding overeind: uitvoeren kostte tijd. Je maakte een plan en verdeelde taken. Tussen opdracht en resultaat zat genoeg ruimte om bij te sturen. De leider was het knooppunt. Informatie liep via hem, beslissingen ook. Een goedkeuringsmoment hier, een review daar. Dat werkte, want het tempo liet het toe.
Bijna elke efficiencybeslissing draaide om hetzelfde idee. Als werk te definiëren en te standaardiseren is, kun je het verplaatsen naar een goedkopere arbeidsmarkt. Het was de motor onder de hele outsourcingindustrie. De vraag van de directie was simpel: Wat kost dit en kan het ergens goedkoper?
Snelheid was zelden de rem. Het werk zelf was dat.
De manager is het nieuwe knelpunt
Nu uitvoeren bijna niets meer kost, verschuift de rem naar de plek waar de feedback vandaan komt. Naar de leidinggevende. Die was vroeger de eindredacteur die overal het laatste woord had. In het oude tempo kon dat. In het nieuwe tempo loopt het vast op één persoon die alles wil zien.
We zien het bij opdrachtgevers. Een team produceert met AI meer dan de leidinggevende nog kan wegen en goedkeuren.
Het antwoord is om je rol te veranderen, niet om je team af te remmen. Stop met het toewijzen van losse taken. AI doet het werk zelf in minuten. Jouw taak is de richting: welke verandering willen we, hoe meten we dat, wie is ervan. Een leider in dat onderzoek zei het zo: Je leidt niet langer mensen die taken doen, je leidt mensen die zelf AI aansturen. Een manager van managers.
Dat vraagt om scherpte vooraf. Voordat iemand losgaat met AI moet hij vier vragen kunnen beantwoorden: Wat is het probleem dat we oplossen? Welke verandering drijven we? Hoe meten we succes? Wie is verantwoordelijk?
Kan je team die vragen niet beantwoorden, dan krijg je gelikte output zonder richting. Meer dan de helft van de managers krijgt dat inmiddels over zich heen, volgens een meting die HBR aanhaalt. Tekst die af lijkt maar leeg is.
De beslissing verschoof van de afdeling naar de taak
De tweede verschuiving raakt de kern van besluitvorming over processen. Twintig jaar lang stelde de directie die vraag op afdelingsniveau: Besteden we finance uit? Zetten we IT-beheer in een lagelonenland? Het antwoord ging vooral over kosten.
Die vraag is te grof geworden. AI volgt het werk, niet het organogram. Binnen finance heeft factuurmatching een heel ander automatiseringsprofiel dan een overnameanalyse. Je kunt geen hele functie meer in één keer wegzetten. Je moet kijken naar de losse taken eronder.
De markt ziet het al. In februari 2026 verdampte er bij de grote Indiase IT-dienstverleners in een paar weken zo’n vijftig miljard dollar aan beurswaarde, de slechtste maand voor de sector in ruim twintig jaar. TCS, de grootste, schrapte vorig jaar 12.000 banen, de grootste reductie ooit in de Indiase IT. Het bedrijf zelf hield het op een mismatch in vaardigheden, niet op AI.
Maar de markt prijst iets structurelers in. Het oude model, werk verplaatsen naar goedkopere handen, klopt niet meer nu AI een deel van dat werk zelf doet.
De duurste denkfout: AI inzetten om te besparen
Vraag een directie wat AI oplevert en het antwoord gaat bijna altijd over besparen. Minder kosten, minder mensen, snellere processen. Begrijpelijk, maar het is de duurste reflex die er is.
Besparen heeft een bodem. Kosten kun je tot nul terugbrengen, niet verder. Groei heeft die grens niet. HBR rekende het voor met vermogensbeheerders. Zet je AI alleen op kostenreductie, dan komt de waardestijging van het bedrijf rond de 10% uit. Richt je AI op groei, dan kan datzelfde bedrijf in een paar jaar meer dan verdubbelen in waarde. Hetzelfde gereedschap, een andere keuze van de leiding over waar je het op richt.
Of die groei lukt, hangt af van iets onzichtbaars. De mate waarin je mensen, je processen en je besturing nieuwe technologie kunnen opnemen. Medewerkers die verandering tegenhouden. Werkwijzen uit het pre-AI-tijdperk. Besluitvorming die experimenten afremt. Dat zijn de echte remmen en geen ervan los je op met een betere tool.
Wat niet verandert
Het zou makkelijk zijn om te schrijven dat alles anders is. Dat klopt niet. De kern van leiderschap blijft staan en wordt zelfs belangrijker.
Oordeel bijvoorbeeld. Als iedereen in minuten iets kan produceren, zit het verschil in wie de juiste vraag stelt en wie weet wat goed genoeg is. Verantwoordelijkheid ook. Bij beslissingen met echte gevolgen, een kredietafwijzing of een juridisch akkoord, blijft een mens aan de knoppen. AI bereidt voor, de mens tekent.
Klarna liet zien wat er gebeurt als je dat vergeet. Het bedrijf verving begin 2024 het werk van zo’n 700 klantenservicemedewerkers door een AI-assistent en liet dat luid weten. Een jaar later moest het terugkrabbelen en weer mensen aannemen voor de complexe gevallen, omdat de kwaliteit daar onderuitging. De techniek was niet het probleem. De keuze om er te ver in door te schieten wel. Ook dat is leiderschap.
Het werk van Bureau Tromp zit precies op het snijvlak van deze drie verschuivingen. Verandering, processen en de besluitvorming daarover.
We beginnen bij het proces, niet bij de tool. Eerst snappen hoe het werk echt loopt, met lean management, voordat je iets automatiseert. Dat is dezelfde knip op taakniveau die de directie nu moet maken. Wat automatiseren we, wat houden we in huis, wat laten we aan een expert over? Wie zijn eigen werk niet snapt, kan die keuze niet maken.
We brengen mensen mee in de verandering. De groei uit AI komt niet uit de software, maar uit een organisatie die nieuwe manieren van werken kan opnemen. Dat is verandermanagement en het is precies de rem die de meeste bedrijven over het hoofd zien.
En we werken met de leiding aan de besluitvorming zelf. Wat moet het opleveren, wie is eigenaar, op welk niveau kijk je nog mee? Vragen over richting en oordeel. De techniek komt daarna.
De echte verschuiving
Leidinggeven in 2010 draaide om het behouden van grip op werk dat langzaam genoeg verliep om te kunnen overzien. Vandaag de dag gaat het om het geven van richting aan werk dat sneller verandert dan één persoon kan bijhouden. De leiders die dat snappen, maken de weg vrij en houden hun oordeel scherp voor de momenten waarop het er echt toe doet.
