Veranderveteraan Ton Hagens helpt overheden de juiste kant op sturen

17 juni 2024 Consultancy.nl 5 min. leestijd
Profiel
Meer nieuws over

Begin dit jaar sloot Ton Hagens zich aan bij Intermedius. Met een carrière van meer dan vier decennia en talloze grote transformatietrajecten bij onder meer ABN Amro, de Volksbank, Fortis en Rabobank achter zijn naam, geldt hij als een zwaargewicht in veranderland. Waarom verliet hij de bankenwereld om zich vanuit Intermedius in te zetten voor de overheid? En wat maakt portfoliosturing daarbij zo’n krachtig instrument? We vroegen het aan Ton.

Hoi Ton. Na vele jaren in de financiële sector kies je nu voor de overheid. Leg uit…

“Na het ontwerpen en leiden van grote transformaties bij ABN Amro, Fortis Bank en de Volksbank, wil ik mijn ervaring graag inzetten voor de publieke zaak. Niet gedreven door carrière, maar door de wil om iets terug te geven aan de maatschappij – uiteraard iets waarin ik mijn ervaring op niveau kan inzetten.”

En waarom heb je besloten dit te doen vanuit Intermedius?

“Intermedius heeft een sterk netwerk binnen de overheid en een uitstekende reputatie in het vakgebied van portfoliosturing en andere strategische onderwerpen. Intermedius past daarom uitstekend bij mijn ambitie. Dat is wederzijds, want Intermedius wil ook groeien, zowel in het niveau van de opdrachten als de senioriteit van collega’s.”

Ton Hagens, Management Consultant bij Intermedius

Waarom is portfoliosturing zo belangrijk binnen de overheid?

“De combinatie van de krappe arbeidsmarkt en de torenhoge (IT-)ambities maakt het heel belangrijk om de beperkte verandercapaciteit te besteden aan de juiste onderwerpen. Dat vraagt sturing – van teams en van leiders – in de afgesproken richting. Portfoliosturing zorgt ervoor dat de beschikbare capaciteit wordt ingezet, daar waar de meeste waarde wordt gecreëerd, en dus niet aan (relatief) minder belangrijke onderwerpen”

“Dat vraagt om inzicht in de gekozen (organisatie)strategie en de daaraan verbonden veranderambitie. Maar ook in de beschikbare verandercapaciteit (business en IT) en een mechanisme om de sturing effectief te laten zijn. De uitwerking is voor iedere organisatie anders, maar het doel steeds hetzelfde: stuur je organisatie de juiste kant op, zodat de strategie gerealiseerd wordt.”

Waarom is portfoliosturing tegelijkertijd ook zo lastig?

“In alle schema’s lijkt portfoliosturing een simpel top-downproces: van strategie via plan naar executie. Maar in vrijwel iedere organisatie is er een bestaand veranderportfolio, een erfenis aan systemen en processen die aan revisie toe zijn, een beperkt verandervermogen door kennis- en volumeschaarste, moeilijke besluitvorming (vele belangen die met elkaar concurreren) en een serie ‘moetjes’ vanuit wet- en regelgeving.”

“Zelden is er een goed overzicht op het portfolio, en zelfs als dat er wel is, is besluitvorming lastig. De diepere oorzaak van die moeizame besluitvorming of traagheid zit zelden in de procedure of governance, maar in het gedrag dat gegroeid is en niet zo eenvoudig verandert. Want een nieuwe governance met betere portfoliosturing is initieel maar papier.”

“Alleen door te doen en te verbeteren kan het succesvol worden, en daar heb je een lerende houding voor nodig. Daarmee raak je de kern van de oplossing: hoe kan ik als organisatie gaan leren en verbeteren? Dus geen perfectie in het ontwerp nastreven, maar beginnen, ervaring opdoen en verbeteren.”

Zelf sta je bekend als de man achter vele grote agile transformaties. Hoe kom je dan bij portfoliosturing terecht?

“Ik combineer de verantwoordelijkheden als leider van grote veranderingen – van migraties en fusies tot lean en agile transformaties – al heel lang met portfolioleiderschap.”

“Maar er is nog een verbinding: portfoliosturing heeft eigenlijk alleen zin als je de product-, proces- en systeemketens in een organisatie onder controle hebt en van daaruit kunt gaan sturen. In mijn ervaring maakt de werkwijze of organisatie-inrichting dan minder uit.”

“Zowel een projectenorganisatie als een organisatie met vaste teams (scrum of andere) heeft sturing nodig. De werkvorm is anders, maar de issues met richting, doelen, wendbaarheid, kiezen en vooral met nee zeggen is vergelijkbaar. Sterker: de meeste organisaties zijn er wel achter dat een raamwerk of werkwijze, hoe mooi en compleet ook, niet de oplossing biedt.”

“Als je bouwt aan – liefst vaste multidisciplinaire – teams, deze betrekt in de strategievorming en -sturing in een simpel proces en zorgt dat ze goed samenwerken, levert dat meer resultaat op dan besturing met (getrapte) portfolioboards. Zo combineer je de stuurkracht van portfoliosturing met de veranderkracht van teams.”

Je zet je momenteel in voor het Rijksvastgoedbedrijf. Wat doe je daar?

“Ik mag tijdelijk de portfoliomanager zijn en breng het proces om te komen tot betere portfoliosturing in een stroomversnelling: meer transparantie over het portfolio, duidelijke en snelle besluitvorming, eerlijk zijn over tekorten, leiders in staat stellen om te beslissen, dat ook van hen vragen en niet bang zijn om te besluiten als de stemmen staken – dat zijn mijn bijdrages tot dusver.”

“Binnenkort start de nieuwe portfoliomanager, maar dan blijf ik nog even om zaken naast portfoliomanagement aan te pakken.

“Het Rijksvastgoedbedrijf is een heel fijne organisatie om voor te werken: aangenaam open, inhoudelijk gedreven collega’s met een ‘mouwen opstropen’-mentaliteit. Dat past niet in het stereotype beeld van overheid. Het heeft echter ook een nadeel: nee zeggen als het te veel wordt, gebeurt te weinig en te laat. Daar help ik bij door de enorme boeggolf aan werk dat maar niet afkomt inzichtelijk te maken, en nu dus minder projecten – hoe belangrijk ook – tegelijk te starten.”

“Het is geen leuke boodschap, maar nu komt niks af omdat we de hele tijd schakelen tussen projecten. Gelukkig maken we grote stappen om die instroom te beheersen, met een goede scenariokeuze en toetsing vooraf of de capaciteit er ook is.”

Tot slot: je bent inmiddels bijna zes maanden onderweg bij Intermedius en het Rijksvastgoedbedrijf. Hoe bevalt het?

“Al vóór mijn indiensttreding ging ik op gesprek bij het Rijksvastgoedbedrijf en dat bleek een schot in de roos – voor mij en voor het RVB.”

“Ik zie mijn Intermedius-collega’s gelukkig ook met regelmaat, en de leergierigheid en vakmatige spirit is enorm. De aanpak met een Expert Academy om snel te ontwikkelen in het vakgebied is effectief en verbindend. Ik leer daarvan, en met mijn ervaring heb ik ook een andere rol daarin.”

“Tegelijk is het voor mij wennen in een groep die – gemiddeld – veel jonger is”, besluit Ton met een lach.