De complexiteit van de veranderingsparadox voor senior management
Het is een bekend fenomeen: organisaties investeren volop in continu verbeteren, maar dikwijls blijven de resultaten uit: de verandering blijkt geen verbetering. Hoe kan dit? En wat is hierin de rol van het senior management? Boudijn Driesen, managing partner van Bureau Tromp, deelt zijn visie.
Het senior management van organisaties is vrijwel dagelijks in meer of mindere mate bezig met organisatieontwikkeling. Hierbij is de relatie tussen veranderen en verbeteren een intrigerend fenomeen.
Veel leiders omarmen het adagium ‘verbeteren is veranderen, veranderen is niet per definitie verbeteren’. De ware aard van deze relatie is echter complexer dan het op het eerste gezicht lijkt.
Vanuit de praktijk van Bureau Tromp verkennen wij de nuances van deze op een paradox lijkende relatie en werpen licht op waarom continu verbeteren vaak wordt beschouwd als een uitdagende, maar essentiële strategische aanpak.
De veranderingsparadox
Het initiëren van verandering in een organisatie leidt niet noodzakelijk tot verbetering: zie hier in wezen het idee van de veranderingsparadox. Organisaties kunnen nieuwe processen, technologieën of structuren implementeren en toch geen significante verbetering in prestaties en resultaten zien.
Dit fenomeen kan deels worden verklaard door de weerstand tegen verandering die inherent is aan de menselijke psychologie. Een voor de hand liggende verklaring – maar er zijn meerdere oorzaken.
Onze ervaringen hebben aangetoond dat het succesvol verbinden van verandering aan verbetering afhankelijk is van meer factoren, waaronder de kwaliteit van de veranderingsstrategie, de betrokkenheid van medewerkers (bereidheid) en de mate van aanpassing van de organisatie aan de verandering (vermogen).
Bovenal waarschuwen wij voor het bekende fenomeen ‘garbage in, garbage out’. Nog steeds worden veranderingen geïnitieerd waarbij de (oorspronkelijke) basis niet nader beschouwd wordt, waarna hierop wordt voortgeborduurd. Als later blijkt dat de basis niet op orde is en prestaties en resultaten niet aan de verwachting voldoen, hebben de veranderingen niet geleid tot verbetering.
Wellicht klinkt het als een open deur, liggen deze factoren voor de hand. Maar de praktijk laat keer op keer zien hoe lastig het is om deze factoren goed te managen. Het begrijpen van, en op de juiste manier dealen met deze complexe dynamiek is van cruciaal belang voor senior management.
Waarom continu verbeteren moeilijk is
Continu verbeteren is geen eenmalige inspanning maar – de bewoording zegt het al – een voortdurend proces. Het is moeilijk omdat het vereist dat organisaties voortdurend hun processen, prestaties en strategieën moeten evalueren en aanpassen.
Dit vraagt een cultuur van leren, aanpassen en het vermogen om feedback op een constructieve manier te ontvangen én te implementeren. En de ‘waan van alledag’, de bijzondere neiging van het senior-management om veel te focussen op operationeel management, maakt het er niet makkelijker op.
Kortom, het adagium ‘verbeteren is veranderen, veranderen is niet per definitie verbeteren’ roept veel vragen op die diepgaand moeten worden begrepen.
Het senior management moet zich bewust zijn van de complexiteit van de veranderingsparadox en de rol van continu verbeteren in het licht van organisatorische prestaties en resultaten. Het is een strategische benadering die niet lichtvaardig moet worden opgevat, maar aanzienlijke voordelen kan opleveren als deze op de juiste manier wordt toegepast.
Boudijn Driesen is managing partner van Bureau Tromp, een operational excellence-specialist gevestigd in Houten. Het bureau biedt onder meer consultancy, opleidingen en trainingen in lean en six sigma.
