De status quo doorbreken: Hoe leid je een verandertrajecten in goede banen?
In een bedrijfslandschap dat zich almaar sneller ontwikkelt, zijn ze inmiddels even noodzakelijk als berucht: verandertrajecten. Je ontkomt er als organisatie niet meer aan, maar tegelijkertijd blijkt keer op keer hoe moeilijk het is om de verandering te laten slagen. Thijs Vijverberg (senior consultant bij Feller) en Tom van Dael (CFO van Fox IT) weten er alles van. Onlangs deelden ze hun ervaringen en best practices in de DitIsFeller-podcast.
“Het doorbreken van de status quo” – dat is waar veranderen vaak op neerkomt, begint Vijverberg. Het illustreert meteen een van de belangrijkste uitdagingen van organisatieverandering: hoe zorg je dat mensen hun ingesleten gewoontes loslaten?
“Medewerkers komen na ieder weekend maandag weer op kantoor en gaan op dezelfde manier verder als de week ervoor. Als een bedrijf écht wil veranderen, moeten zo’n patroon dus een halt worden toegeroepen”, aldus Vijverberg.
Zo’n bekend patroon geeft echter veiligheid. Die veiligheid vaarwel zeggen maakt veranderen voor veel mensen dan ook “behoorlijk eng”, merkt Van Dael op. “Dat komt omdat aan het begin van het veranderproces vaak nog niet precies duidelijk is wat het eindpunt is. En dat levert vanzelfsprekend een grote mate van onzekerheid op.”
Een diep dal
Het doet denken aan het bekende citaat van econoom John Maynard Keynes: “De moeilijkheid zit niet zozeer in het ontwikkelen van nieuwe ideeën, maar in het ontsnappen aan oude ideeën.”
De grootste uitdaging van een veranderproces zit veelal dan ook in de beginfase. “Vaak is het wel zo dat je eerst door een diep dal gaat”, bevestigt Vijverberg. “Je hebt dus afscheid genomen van allerlei werkwijzen, terwijl de nieuwe zich op dat moment nog moeten ontwikkelen.”
Op dat moment is er echter “geen weg meer terug”, geeft hij aan. “Dan ga je je dus noodgedwongen afvragen waarom je de dingen doet zoals je ze doet. En aan de hand daarvan kan je beginnen met veranderen.”
De verandering omarmen
Ook de weg voorwaarts is echter niet eenvoudig. Wat iedere veranderexpert zal bevestigen, is dat het bereiken van de eindbestemming staat of valt bij het meekrijgen van de mensen binnen de organisatie.
“Medewerkers moeten enthousiast worden over het verandertraject”, aldus Van Dael. “Als zij de veranderingen niet omarmen, dan loopt het traject op niets uit. Het is dus belangrijk om hier als organisatie voldoende aandacht aan te besteden.”
“Een frisse blik kan helpen om iemands ogen te openen.”
Hoewel dit belang inmiddels algemeen wordt erkend, blijft de praktijk weerbarstig. Dat komt volgens Vijverberg onder meer doordat een verandertraject zelden wordt gestart vanwege de medewerkers. “Het is bijna altijd zo dat externe omstandigheden een organisatie op een gegeven moment dwingen tot het doorlopen van zo’n traject. Denk bijvoorbeeld aan veranderende wet- of regelgeving.”
Verschillende keukens
Al met al kun je concluderen dat veranderen een vak op zich is. Zo gek is het dan ook niet dat organisaties er moeite mee hebben: zij zijn gespecialiseerd in hun eigen vak. Om de kans op succes te vergroten, kan het dan ook helpen om een externe veranderexpert in te schakelen, weet Van Dael uit eigen ervaring.
“Als externe veranderspecialist heb je tal van bedrijven gezien, terwijl sommige medewerkers of leidinggevenden hun hele carrière bij hetzelfde bedrijf werken”, legt hij uit. “Een frisse blik kan dan helpen om iemands ogen te openen.”
Vijverberg vergelijkt het met een keuken. “Kijk, er bestaan heel veel restaurants met verschillende keukens die heel goed werken. Als je altijd in hetzelfde restaurant hebt gewerkt dan denk je al snel dat iedere keuken er hetzelfde uitziet. Een externe veranderspecialist kan laten zien dat er ook andere keukens zijn die goed functioneren. Zo’n perspectief is erg waardevol bij verandertrajecten.”
Bij veranderen horen fouten
Zelf werkte Vijverberg als consultant in de loop der jaren aan tal van verandertrajecten. “In het begin is er vanuit de organisatie vaak veel weerstand. Ik probeer medewerkers dan vertrouwen te geven en duidelijk te maken dat het niet erg is om fouten te maken, omdat dat nou eenmaal hoort bij een verandertraject.”
“Het is belangrijk om medewerkers van de klantorganisatie zelf invulling te laten geven aan het traject.”
Van Dael benadrukt dat je als externe veranderspecialist weliswaar een belangrijke rol speelt, maar de verandering niet moet overnemen: een essentieel onderdeel van de rol zit juist in het zorgen dat de mensen binnen de organisatie zélf de verandering dragen.
“Het is belangrijk om medewerkers van de klantorganisatie zelf invulling te laten geven aan het traject”, zegt hij. “Zo voelt het voor hen veel natuurlijker om de veranderingen daadwerkelijk te omarmen, wat het uiteindelijke doel is.”
In de weg lopen
En waar het einddoel vanuit het diepe dal waar je als organisatie doorheen moet misschien niet altijd te zien is, weten Van Dael en Vijverberg dat alle moeite wel degelijk kan worden beloond – als je maar investeert in de mensen van de organisatie.
“Het is heel leuk om te zien dat medewerkers na verloop van tijd dingen doen die ze daarvoor niet deden, en dat daar betere resultaten uitrollen én medewerkers meer plezier halen uit hun werk”, vertelt Vijverberg. “Dan zie ik dat het talent dat al in die organisatie zat beter wordt benut, wat heel bevredigend is.”
Een van de mooiste momenten voor de externe veranderexpert komt grappig genoeg wanneer de medewerkers van je af willen, legt Van Dael uit. “Vaak breekt er op een gegeven moment een fase aan waarin medewerkers van de klantorganisatie vinden dat de veranderspecialist maar in de weg loopt. En dat is nou juist heel positief: dat is een teken dat de verandering succesvol is geweest omdat medewerkers het vertrouwen hebben het zelf te kunnen.”
In de podcast passeerden nog veel meer facetten van verandering de revue. Benieuwd naar het hele gesprek? Luister het hier terug.
