‘Leidinggeven aan een transformatie vraagt om lef en empathie’

17 januari 2023 Consultancy.nl 8 min. leestijd
Profiel

Martin van Langen is al vijftien jaar actief in de consultancy, waaronder de afgelopen acht jaar bij Prowareness. Bij de specialist in agile transformeren heeft hij de taak gekregen om de managementconsultancypraktijk op de kaart te zetten. Een gesprek met de partner over de visie van het bureau op agile en organisatieverandering.

Waarom wil Prowareness uitbouwen in het domein managementconsultancy?

“Wendbaarheid is in deze tijd van snelle veranderingen door bijvoorbeeld digitalisering en disruptie cruciaal. Het is niet de sterkste of intelligentste die overleeft, maar degene die zich het beste aan verandering kan aanpassen. Deze theorie van Darwin is wellicht actueler dan ooit.”

Martin van Langen, Partner Management Consultancy, Prowareness

“En dat merken we ook als je kijkt naar het aantal organisaties dat nu in transitie is. Als je sneller kunt wenden dan je concurrent of als de situatie erom vraagt, dan ben je als bedrijf fit genoeg om te overleven. Je kunt dan sneller kosten besparen of portfolio-ingrepen doen. Strategie vindt namelijk zijn waarde in executie. Executie om je strategie voor je klanten tot leven te laten komen.”

“De vraagstukken waarmee onze klanten bij ons komen worden daarmee ook complexer. Veranderingen raken niet alleen het operationele deel van de organisatie, maar ook het tactische en strategische deel. Het raakt alle disciplines bij onze klanten, van human resources, marketing, sales en de serviceorganisatie tot de infrastructuur en backoffice – maar ook de zachte kant van je organisatie, denk bijvoorbeeld aan cultuur en leiderschap.”

“De afgelopen tien jaar hebben agility en verandermanagement elkaar ook echt omarmd. Al die vraagstukken rondom de strategische en tactische thema’s van onze klanten willen we nog beter bedienen. Dat vraagt om focus. We hebben er daarom binnen Prowareness voor gekozen de collega’s die zich met deze thema’s bezighouden bij elkaar te brengen. Zo kunnen we een nog beter antwoord formuleren op de vragen.”

“Bij Prowareness hebben we al twaalf jaar lang expertise opgebouwd bij grote en middelgrote bedrijven in Nederland, we trainen en bouwen agile teams, maar zijn vooral ook betrokken op tactisch en strategisch niveau. Daar zit de sleutel tot echte organisatiebrede wendbaarheid. We onderscheiden ons denk ik door onze eigen wendbaarheid. Agility zit echt in ons DNA, we maken echt impact en hebben executiepower.”

Op wat voor soort klanten richt Prowareness Management Consultancy zich?

“We kennen en begrijpen de middelgrote organisaties in Nederland heel goed. Die helpen we met het neerzetten van een organisatie voor de executie van hun strategie. We pakken dan de rol van implementatiepartner voor strategische en tactische wendbaarheid. Wij leren ze hoe het anders kan.”

“De bedrijfstop wordt vaak geleefd door alle incidentele uitdagingen van de organisatie. Zelf regie pakken is belangrijk, anders blijf je een speelbal van de organisatie. Daarmee geef je zelf het verkeerde voorbeeld. Je komt niet toe aan de lange termijn, je weet niet hoe je je organisatie moet veranderen, of hebt je blik niet naar buiten.”

“Er kiert vaak licht tussen strategie, klantwensen en wat teams zelf denken dat nodig is. Daar moet afstemming in komen.”

“Als je wel grip hebt, manoeuvreer je met je organisatie in de omgeving. Prowareness manoeuvreert zelf ook continu, wij ‘scalen’ mee met ontwikkelingen in de markt en werken daartoe ook steeds vaker samen met de bekende adviesbureaus als het gaat om advies aan de grote corporates. Die zoeken ons ook op om onze jarenlange kennis en ervaring.”

Je bent betrokken bij vele verandertrajecten en zit aan tafel bij boards en MT’s, wat zie je veel gebeuren?

“Veel bedrijven worstelen met effectieve uitvoering van strategie. Het belangrijkste probleem is het gemis van ‘aligned autonomy’. Er kiert vaak licht tussen strategie, klantwensen en wat teams zelf denken dat nodig is. Daar moet afstemming in komen en dus moeten het strategische en operationele niveau nauwer aan elkaar gekoppeld zijn. Zo min mogelijk vertraging tussen strategie en executie.”

“In dit portfoliomanagement spelen de product owners – binnen het agile-framework de waardemaker, oftewel de persoon met een specifieke visie die de koers bepaalt – een cruciale rol. Zij hebben namelijk direct toegang tot de teams en kunnen de belangrijkste strategische thema’s bovenaan de product backlog zetten.”

“Zorg er dus voor dat de product owner de strategie heel goed doorheeft en mandaat heeft. En zo voorkom je ook dat je teams alle kanten op vliegen.”

“Wat ik ook veel zie, is wat ik ‘matrixpijn’ noem. De organisatie is veelal multidimensioneel ingericht – klantgerichte teams, interne teams in een verticale hiërarchie. Beleid vanuit bijvoorbeeld architectuur en compliancy lopen daar diagonaal doorheen, dwars door alle silo’s. Functionele en hiërarchische commandolijnen moet je anders verbinden in je operating model.”

“Naar wie moet je nou luisteren? Wat geef je voorrang? Een andere worsteling is het besturen van een organisatie die allerlei werkvormen mixt. Teams met hun eigen unieke werkwijze: PRINCE2, Scrum, Kanban, lean. Sta dat toe. Erken het bestaan ervan, sla het niet plat en vraag niet om één werkwijze voor je gehele organisatie, maar werk ermee. Er zijn genoeg andere manieren om toch in control te blijven.”

“De essentie van organisatieverandering ligt in de acceptatie dat ver vooruit in de tijd nooit precies helder is wat je wanneer voor elkaar zult krijgen.”

“En ik zie veel angst bij mensen. Veranderen betekent het loslaten van het bestaande, dat wat lijkt te werken. Maar je weet nog niet of het nieuwe gaat werken. Dit is overigens één van de lastigste zaken om aan te pakken.”

Wat wordt er tegenwoordig gevraagd van een CxO?

“Het belangrijkste is empathie hebben. Ik ben van mening dat mensen werken voor mensen, niet enkel voor een merk of een purpose. Mensen moeten zich kunnen verbinden aan jouw visie.”

“Dat vraagt dus om een heldere visie en de capaciteit om die goed uit te dragen. Je moet vragen en onzekerheid kunnen erkennen en pijn kunnen herkennen. Dan gaan mensen in je organisatie vanzelf achter die strategie staan, dan krijg je verbinding.”

“Daarnaast moet je overtuigd kunnen kiezen. Er moeten duizend-en-één dingen gebeuren in een organisatie en die moeten steeds sneller gebeuren tegenwoordig. Denk alleen al aan de keuzes tussen transformeren of run, de winkel openhouden. Je moet keuzes kunnen maken, ook als je niet altijd alle gevolgen kunt overzien. Dat lijkt logisch maar het is best lastig om te besluiten: dat gaan we dus niet meer doen.”

Wat wordt het meest onderschat tijdens een transformatie?

“De tijdspanne van een transformatie. Het is geen uitrol van een plan. De essentie van organisatieverandering ligt in de acceptatie dat ver vooruit in de tijd nooit precies helder is wat je wanneer voor elkaar zult krijgen. Je moet leren loslaten: erkennen dat een gedetailleerd plan niet helpt om in complexe situaties succesvol te zijn.”

“Je moet uiteraard wel doelen hebben en daar stap voor stap, al lerend naartoe bewegen. Je kunt niet een einddatum op een transformatie zetten, het gaat om het omvormen van sterk verankerde structuren, processen en systemen.”

“Ik zie ook nog veel legacy in de weg zitten bij bedrijven. Oude systemen, omslachtige koppelingen, oude governance – het helpt allemaal niet om daarmee snelheid te maken. Technical en organizational debt wordt vaak onderschat.”

Wat zie je gebeuren in de voorhoede van het transformatielandschap, waar zijn die bedrijven mee bezig?

“Er zijn sectoren die al ver vooruitlopen, zoals IT, de financiële sector, media en telecom. Maar er zijn meer traditionele sectoren, zoals de zorg en manufacturing, waarin bepaalde spelers ver vooruitlopen en anderen nog maar net begonnen zijn.”

“Vraag echte feedback, daar zit je toekomst!”

“Koploper in manufacturing is bijvoorbeeld ASML. Die zijn al een eind op weg met agile werken en kijken nu naar andere afdelingen, zoals HR en marketing, of willen helemaal agile gaan werken.”

“De huidige standaard in de markt voor organisatiebreed agile werken is toch echt wel SAFe geworden. Dat zien we bij veel van onze klanten nu ingevoerd worden. Een fantastisch framework dat veel houvast biedt in complexe grote transformaties.”

“Maar ook hier zien we tegenbewegingen van organisaties die weer op zoek zijn naar nog wendbaardere organisatie-inrichtingen, zoals Spotify en Unfix. SAFe kan nog weleens dogmatisch geïmplementeerd worden.”

“Er bestaat ook een echte voorhoede in agile mindset. Ik sprak laatst de CTO van een grote innovatieve supermarkt, een echte voorloper. Hij gelooft erin dat een strategie lichtgewicht moet zijn en zo laag mogelijk in de organisatie moet liggen.”

“Alleen een purpose, visie en missie zijn genoeg voor hem op organisatieniveau. De keuzes en de lijnen die daaruit volgen, die voert de organisatie zelf uit, het mandaat ligt laag in de organisatie. Laat teams zelf hun strategische keuzes maken. Daar heb je wel kundige mensen voor nodig, hele goede vakmensen. En leiderschap met lef, dat een cultuur van team performance kan bewerkstelligen.”

Tot slot, heb je een tip voor bestuurders die de transitie willen inzetten naar een wendbare organisatie?

“Maak organisatieverandering zo klein mogelijk, een heldere stip. Maar hou de horizon van de verandering zelf op drie maanden, laat dat werken door te testen en aanpassingen te doen. Dan volgen vanzelf nieuwe stappen. Ga pas schalen als je weet wat werkt.”

“En neem de tijd om af en toe eens uit te zoomen: praat met je medewerkers om te kijken wat er buiten speelt en wat er binnen speelt, daar moet je echt tijd voor vrijmaken. Bestuurders hebben de neiging te veel naar analyses en rapportages te kijken, naar het verleden dus. Praat met je klanten, ook als COO of CTO. Vraag echte feedback, daar zit je toekomst!”