Hiemstra: Veranderingen in het sociaal domein

02 november 2011 Consultancy.nl

Elke dag valt er wel wat te lezen of horen over de decentralisaties in het sociaal domein. Als gevolg van het bestuursakkoord, vele commissies en een lobby van gemeenten wordt de gemeente dé overheid voor sociale en economische participatie. Hoewel gemeenten deze rol graag vervullen, zijn zij ongerust over de invoering van de WWnV of de decentralisatie van de Jeugdzorg en AWBZ. Zeker nu er nog veel onduidelijk is over de timing, de te decentraliseren onderdelen en de hoogte van de efficiëntiekorting.
 
Groot denken
De complexiteit van de ontwikkelingen en de impact van de bezuinigingen zijn groot en maken de verandering ingewikkeld. Toch twijfel ik of die kwalificaties gemeenten verder helpen. Is het effectief om alle ontwikkelingen als even groot en complex te benaderen? Creëren deze woorden urgentie om te veranderen of zorgen ze voor onmacht? Dat laatste zou jammer zijn. Want het is mogelijk om ‘groot te denken’ en ‘klein te doen’.
 
Klein doen
De reden dat ik denk dat het mogelijk is om ook ‘klein te doen’ is omdat er ook dingen hetzelfde blijven. Gemeenten zijn nu al verantwoordelijk voor een belangrijk deel van het werk in het sociaal domein. En het beoogd effect van dit werk verandert niet: meedoen (en bij voorkeur werken) naar vermogen blijft het motto. Zo moet de komst van de dagbegeleiding en –besteding ervoor zorgen dat mensen met een beperking meer en beter meedoen. Vergroot de decentralisatie Jeugdzorg de middelen om niet alleen op papier regie te voeren, maar ook in de praktijk betere en snellere jeugdzorg te organiseren. En moet de WWnV ervoor zorgen dat niet de financieringsstroom maar de interventie bepalend is voor de aanpak om de afstand tot de arbeidsmarkt te overbruggen. Het beoogd effect blijft dus gelijk, terwijl de werkwijze (ingrijpend) verandert.
 
Ontrafelen complexiteit
Dit wetende, denk ik dat het verstandig is om het kluwen uit elkaar te trekken. Het helpt om gericht na te denken over de aanpak en wie hiervoor nodig is. Dit kan bijvoorbeeld door onderscheid te maken tussen drie verschillende soorten verandering:

  • Veranderingen van A naar A+ (eerste orde): gericht op eenduidige problemen die eenvoudig oplosbaar zijn. De situatie is stabiel en voorspelbaar en veranderingen hebben weinig impact op medewerkers (bijvoorbeeld het opstellen van nieuwe verordeningen).
  • Veranderingen van A naar B (tweede orde): gericht op inhoud én gedrag. Veranderingen raken zowel cultuur, structuur, individuen en normen en waarden van organisaties (bijvoorbeeld de transitie van de sociale werkvoorziening).
  • Veranderingen van A naar Y (derde orde): gericht op vernieuwing. De situatie is onduidelijk en onzeker. De veranderingen vragen een fundamenteel andere werkwijze: bestaande patronen, structuren en gedrag moeten worden doorbroken (bijvoorbeeld het herzien van de sociale visie en het herverdelen van taken en verantwoordelijkheden van ketenpartners).

Start nu
Hoe helpt dit onderscheid managers die vandaag starten met het realiseren van de ‘grootste transitie van het sociaal domein’ tot nu toe? Zij staan tenslotte aan de lat om ondanks de onzekerheid en onbekendheid de lijnen uit te zetten. Zij moeten nadenken over het beeld van de ‘gewenste situatie’ en wat nodig is om dit te bereiken. Het onderscheid maakt het mogelijk om te bepalen welke veranderingen klein en behapbaar (te maken) zijn en deze direct uit te zetten bij goede projectleiders. Doordat dit ‘geregeld is’ krijgen managers tijd en ruimte om in samenwerking met in- en vooral externe sleutelfiguren te werken aan vernieuwing. Iets waar zij de komende tijd ook alle tijd en ruimte voor nodig hebben.
 
Een artikel van Anna Rozendaal, adviseur bij Hiemstra & De Vries.

Nieuws

×
A.T. Kearney Accenture ACE Adaptif Adlasz Adviesgroep Novius Anderson MacGyver Andersson Elffers Felix Annalise Arthur D. Little AT Osborne Atos Consulting Avantage Reply B&A Bain & Company Baker Tilly BCG Platinion BDO BearingPoint Berenschot Best Value Group Bisnez BlinkLane Consulting BluPoint BMC Boer & Croon Corporate Finance Boer & Croon Management Bostec Boston Consulting Group Bright & Company | People Strategy buro C5 Bvolve Capgemini Invent Centric Cmotions COMATCH Conclusion Considerati Count & Cooper De Kleine Consultant Deloitte Delta Capita Dimensys Ecorys Eden McCallum Energyprofs Enigma Consulting EY EY-Parthenon Finavista Finext First Consulting flowresulting Front Consulting Galan Groep GalanNXT Grant Thornton Groenewout Gupta Strategists Gwynt Hamstra & Partners Hermes | Partners Hospitality Group Hot ITem House of Performance IG&H Consulting & Interim Improven InContext innergo innogy Consulting INNOPAY Intermedius ITDS Business Consultants JBR JBR Interim Executives Kirkman Company KplusV KPMG Kruger KWINK groep Leeuwendaal M3 Consultancy Magnitude Consulting Magnus Marktlink McKinsey & Company Mercer Methis Consulting METRI Mitopics MLC Mobilee Möbius Monitor Deloitte Morgens MSR Consulting Group OrangeX Ordina Oxyma p2 PA Consulting Group Paul Postma Marketing Consultancy PBLQ PNO Consultants Projective Protiviti Proven Partners PwC Qhuba Quint Wellington Redwood Quintop Raad van Toekomst RevelX RGP Rijnconsult Roland Berger Scenter Schaekel & Partners Schuberg Philis SeederDeBoer Sia Partners Significant Simon-Kucher & Partners SiRM Solid Professionals SOLVE Consulting SparkOptimus Strategy Development Partners Strategy& Student Consultancy Group Summiteers Supply Value Symbol Synechron Business Consulting TEN HAVE Change Management The Next Organization Turner TWST Twynstra Gudde UMS Group UniPartners UPD Vanberkel Professionals Varrlyn Vasco Consult Vintura VODW Voogt Pijl & Partners Wielinq Willis Towers Watson WIN Yellowtail YGroup Young Advisory Group Zestgroup

Meer nieuws over