Coloriet formuleert nieuwe strategie midden in de coronacrisis

Vele organisaties moesten de afgelopen twee coronajaren alle zeilen bijzetten – niet in de laatste plaats in de ouderenzorg. De sector wacht de komende jaren echter nog tal van andere grote uitdagingen. Daarom drong Coloriet-bestuurder Aukje Reinders er midden in de coronacrisis op aan een nieuwe strategie te formuleren voor de zorgorganisatie.

In de zomer van 2020 gaat het over weinig anders meer: corona heeft de wereld in zijn greep. De maatschappij is tot stilstand gekomen door een crisis die vrijwel niemand zag aankomen – controle lijkt ineens een illusie.

De ongekende situatie stelt Aukje Reinders voor een dilemma: is dit het moment om een nieuwe beleidscyclus op te starten, inclusief strategische koers?

Enerzijds heeft Coloriet zoals iedere VVT (verpleeg-, verzorgingshuis en thuiszorg)-organisatie de handen vol aan corona, anderzijds is het juist mede het gebrek aan voorbereiding waardoor deze crisis nu zo hard aankomt. De organisatie kan zich dus maar beter wél voorbereiden op de vele andere uitdagingen aan de horizon. En dat zijn er nogal wat.

Veelkoppige uitdaging

Zo zorgt de atypische bevolkingsopbouw van Flevoland dat Coloriet – werkzaam vanuit vestigingen in Lelystad, Dronten en Zeewolde – te maken krijgt met driedubbele vergrijzing. Ook wil de provincie veel huizen bouwen zodat het aantal cliënten nóg sneller oploopt.

Dan zijn er nog de extreme krapte op de arbeidsmarkt, het gebrek aan innovatief vastgoed voor de vele cliënten in de thuissituatie, het tekort aan bedcapaciteit om de grote toestroom van cliënten te bedienen en – uiteraard – het chronische geldgebrek.

Tot slot, zo erkent Reinders, bedient Coloriet relatief veel 80-plussers en dementerende ouderen, maar heeft de organisatie de technische en sociale innovatie hiervoor nog onvoldoende op de kaart.

Dus besluit Reinders dat Coloriet zich – ondanks alle turbulentie – maar beter kan voorbereiden op de vele ontwikkelingen. “Als je niet tijdig anticipeert, niet tijdig weet waar je naartoe wilt, dan overkomen de zaken je. En laat dat nou net iets zijn wat ik onze organisatie niet gun. Je moet weten waarmee je bezig bent, in control zijn.”

Drie richtingen

De bestuurder – die zelf ooit haar carrière begon als verpleegkundige – voelt haar verantwoordelijkheid ten opzichte van de cliënten en 1.400 medewerkers van Coloriet, maar ook ten opzichte van de bredere maatschappij. De nieuwe strategie moet zorgen voor nieuw élan en nieuwe energie in de organisatie.

Om haar te helpen schakelt ze de hulp in van een deskundige op strategische vraagstukken, die kan optreden als maatje, adviseur en sparring partner. Dit wordt Edwin Schippers. Als leider van de zorgpraktijk van adviesbureau Turner kent hij de branche van binnen en buiten.

“Als je niet tijdig anticipeert, niet tijdig weet waar je naartoe wilt, dan overkomen de zaken je.”

Samen gaan de twee “op expeditie”, zoals Reinders het noemt. Daarbij formuleren ze drie belangrijke richtingen.

De eerste betreft het zorgpad van de cliënten. Die moeten gedurende hun gehele ‘zorgcarrière’ terechtkunnen bij ‘one-stop-shop’ Coloriet. Reinders: “Wij organiseren niet alles zelf, maar wij zorgen wel dat als zich iets aandient, wij de oplossing bieden, van huishoudelijke hulp tot palliatieve zorg.”

Ten tweede gaat Coloriet nauw samenwerken met een andere VVT-aanbieder. “Wij hebben nadrukkelijk het concurrentiemodel losgelaten en expliciet gekozen voor samenwerking. Dat heeft Turner een vervolgopdracht opgeleverd: Edwin begeleidt de gesprekken. Hopelijk kunnen we in de zomer de champagne ontkurken.”

En ten slotte moet Coloriet een prettige werkplek zijn en blijven voor de medewerkers. “Wij kunnen geen mensen tevoorschijn toveren, maar we willen dat Coloriet in elk geval bekendstaat als aantrekkelijke werkgever.”

De juiste stappen

Vooral het besluit om een alliantie aan te gaan met een geschikte samenwerkingspartner is spannend, aldus Reinders, die haar bestuurlijke verantwoordelijkheden hiervoor “echt stretcht”.

“Edwin heeft mij daarin goed bijgestaan, door steeds naast mij te staan maar mij ook stevig te ondervragen. ‘Is dat nu wel zo, Aukje?’, vroeg hij dan. Dan dacht ik even na en nam ik twee dagen later een besluit.”

De twee stellen een klankbordgroep samen met twee leden van de raad van Commissarissen, twee leden van de ondernemingsraad namens het personeel en twee vertegenwoordigers van de medezeggenschapsraad van cliënten. Zo zorgen ze dat het plan uiteindelijk breed wordt gedragen.

“Het was bijna een logisch gevolg van de juiste stappen zetten met de juiste mensen op de juiste momenten”, geeft Reinders aan.

Langere polsstok

De samenwerking speelt ook een belangrijke rol in de maatschappelijke taak van Coloriet. Door de complexer geworden financieringsstromen is het moeilijker om het voortbestaan van de zorgorganisatie te verzekeren. De alliantie moet de positie van beide branchegenoten versterken.

“Turner heeft steeds de verbinding gezocht tussen de twee organisaties. Dat heeft ons buitengewoon goed geholpen.”

Reinders onderkent daarbij dat samenwerken “echt ingewikkeld” kan zijn. “Maar het kan de polsstok verlengen zodat de maatschappelijke impact groter wordt”, voegt ze toe. “Turner heeft steeds de verbinding gezocht tussen de twee organisaties. Dat heeft ons buitengewoon goed geholpen, zowel in de verkenningsfase als in de fase waarin de inhoudelijke agenda is bepaald.”

Ook ziet ze dat de nieuwe strategie de focus van het management positief beïnvloedt. “Structure follows strategy. Er staat nu een stevige, duidelijke strategie. We hebben dit proces samen doorlopen en spreken dezelfde taal. Iedereen voelt zich eigenaar, we willen hetzelfde.”

Stevige verkering

En die ene enorme uitdaging die voortdurend speelt tijdens het strategietraject? Uiteraard maakt de pandemie het nog lastiger om voldoende tijd en energie vrij te maken voor een totale herziening van de strategie, stelt Reinders.

“We hebben net als andere organisaties in de zorg veel zieken gehad en dat vraagt veel tijd en aandacht. Tijd is het grootste dilemma geweest. We hebben misschien ook iets meer tijd nodig gehad dan we vooraf dachten.”

Maar dat is misschien “niet eens zo slecht” bij zo’n ingrijpende beslissing als het aangaan van een strategische alliantie, merkt ze op. “Het is nog geen huwelijk, geen fusie, maar wel een stevige verkering met de buren, zoals Edwin het noemt.”