StrategieCanvas helpt bij het maken van scherpe strategische keuzes

TEN HAVE Change Management heeft een nieuw boek uitgebracht. In ‘StrategieCanvas’ nemen auteurs Lisa van Rossum, Maxime van Winden en Ton Speet de lezer mee langs de vele uitdagingen en keuzemomenten die komen kijken bij de vorming van een strategie, om managers, strategen en adviseurs te helpen om een passende koers te vinden die de organisatie bestaansrecht biedt en richting geeft. We spraken Van Rossum over het boek en de kunst van strategievorming.

Wat zijn de belangrijkste karakteristieken van een succesvolle strategie?

“Een succesvolle strategie biedt focus en gaat ‘all-in’. Daarmee bedoelen we dat er bewuste, onderbouwde en scherpe keuzes zijn gemaakt, die antwoord geven op behoeften in de markt, aansluiten op de competenties van de organisatie (de basis voor het onderscheidend vermogen) én ook nog eens perspectief bieden op een gezonde toekomst.”

“Daarnaast moeten de consequenties van gemaakte keuzes vervolgens breed worden begrepen en gedragen door medewerkers en worden doorgevoerd tot in de haarvaten van de organisatie. Als je dat voor elkaar krijgt, heb je een strategie die werkt!”

Welke fouten maken organisaties het vaakst bij het opstellen van een strategie?

“We zien zo vaak dat organisaties geen échte keuzes (durven te) maken, en rondom de welbekende ‘heilige huisjes’ blijven manoeuvreren. Onvoldoende doorpakken dus. Dit komt bijvoorbeeld voort uit de overtuiging ‘business is business’ of omdat het activiteiten betreft die bepaalde mensen aan het hart gaan.”

“Hierdoor ontstaan strategische keuzes die onvoldoende scherp en concreet zijn, zo ver dat voor iedereen glashelder is waar mensen en middelen wel, maar vooral ook níet op worden ingezet. De kans is dan groot dat activiteiten en/of klanten die niet (meer) binnen de gekozen strategie passen alsnog in de lucht worden gehouden. Dat leidt af, kost in de meeste gevallen onevenredig veel aandacht en middelen, en maakt een strategie ongeloofwaardig. Funest voor de organisatie! Het ‘Concretiseren’ in het StrategieCanvas is dan ook heel bewust een expliciete stap.”

“Daarnaast zien we dat het proces van strategievorming in veel gevallen onvoldoende aandacht krijgt. Een grote valkuil, want het gaat niet alleen om het komen tot de juiste inhoudelijke keuzes, maar het proces dat je doorloopt draagt uiteindelijk net zo veel bij aan het succes van de strategie. Een briljante (inhoudelijke) strategie doet weinig als de organisatie de strategie niet ‘draagt’, of nog erger, als ‘key players’ zich niet committeren.”

“Het strategietraject is daarmee tevens de start van succesvolle verandering, en dat heb je nodig om de gemaakte keuzes ook daadwerkelijk te kunnen implementeren. In het StrategieCanvas hebben we een separaat hoofdstuk opgenomen met een aantal handvatten om het proces van strategievorming optimaal in te richten.”

Is het in deze tijd van voortdurende verandering extra uitdagend om een (houdbare) strategie op te stellen?

“Ook in de snel veranderende wereld waarin we leven is het cruciaal een koers te hebben waarbinnen je wendbaar bent. Sterker nog: juist in een dynamische omgeving is het van belang je erg bewust te zijn van je kracht, je minder sterke punten, en de strategie die hierbij past.”

“Kijk lang genoeg vooruit om zaken werkelijk te kunnen beïnvloeden, en dichtbij genoeg om met realiteitszin iets te kunnen zeggen over de markt en marktpositie van de organisatie.”

“De essentie van het opstellen van een strategie blijft daarmee staan, maar het betekent in de huidige tijd wel dat je de koers vaker kritisch toetst aan de actualiteit en eventueel bijstelt. Hoe vaak je de strategie herijkt is sterk afhankelijk van de veranderlijkheid van de omgeving waarin de organisatie opereert. Zo zullen het tijdsperspectief en de frequentie van strategieherijking in een zeer turbulente digitale omgeving er anders uitzien dan voor organisatie in een meer traditionele business-to-businessmarkt met lange vergezichten.”

“Onze simpele stelregel luidt: kijk lang genoeg vooruit om zaken werkelijk te kunnen beïnvloeden, en dichtbij genoeg om met realiteitszin iets te kunnen zeggen over de markt en marktpositie van de organisatie.”

Het boek gaat in op de vier fasen van een strategietraject: Richten, Analyseren, Matchen en Kiezen. Kun je hier iets meer over vertellen?

“Met de stap Richten bepaal je de scope van het strategietraject. Dit doe je door vanuit de visie en missie van de organisatie het te onderzoeken speelveld te definiëren. Het te onderzoeken speelveld baken je af door vast te stellen welke markten je gaat betrekken in je strategische analyse.”

“Bij Analyseren ga je deze analyses uitvoeren, bestaande uit een omgevingsanalyse (de ontwikkelingen in de relevante omgeving) en een positie-analyse (de huidige positie van de organisatie).”

“In de fase Matchen formuleer je vervolgens de strategische opdracht waar de organisatie voor staat door de uitkomsten van de omgevingsanalyse (de vereisten uit de omgeving) te verbinden aan die van de positie-analyse (de competenties van de organisatie). Hoe minder goed de match, hoe groter de te overbruggen gaps om succesvol te zijn in de markt(en) die worden onderzocht, en hoe uitdagender dus de strategische opdracht.”

“In de laatste fase, Kiezen, maak je daadwerkelijk de keuze voor je toekomstige business scope en werk je deze uit in termen van Wie je gaat bedienen, Wat je hen gaat aanbieden en Waarom ze voor jou zouden kiezen. Tot slot ga je de keuzes verder prioriteren en concretiseren.”

“Het is belangrijk daarbij te benadrukken dat dit de wat ons betreft meest logische volgorde is om het traject te doorlopen. Maar het kan absoluut voorkomen dat je op verschillende momenten instapt, en je gaat tijdens het proces ook ‘heen en weer’ tussen de fasen. Je bent namelijk pas klaar als je strategie een doordacht geheel is, met consistentie in de keuzes en consequenties. Alle fasen moeten samen een kloppende puzzel vormen!”

Kun je een praktijkvoorbeeld delen dat in het boek wordt belicht, en de belangrijkste les die daarin naar voren komt?

“Het boek zit boordevol praktijkvoorbeelden, dus dat is lastig kiezen. Maar een hele fundamentele is dan toch de verwarring die in de praktijk altijd ontstaat als het gaat om het bepalen van het onderscheidend vermogen van een organisatie. Wij gebruiken daarvoor het bekende model van Treacy en Wiersema, waarbij je je onderscheidt op één van de waardedisciplines: product leadership, customer intimacy of operational excellence.”

“Een sprekend voorbeeld daarbij is de uitvaartsector. Een uitvaartbedrijf zal zijn onderscheidend vermogen snel verwoorden als cliëntgerichtheid, en dus customer intimacy. Zij begeleiden nabestaanden immers tijdens een van de meest delicate momenten in het leven. Dit betekent echter nog niet dat de organisatie op het gebied van customer intimacy zich ten opzichte van de concurrent daadwerkelijk onderscheidt.”

“Om onderscheidend vermogen te realiseren dient een organisatie namelijk allereerst op alle waardedisciplines te voldoen aan het marktconforme drempelniveau. De drempelwaarde voor customer intimacy ligt in de uitvaartsector gewoonweg vele malen hoger dan in veel andere sectoren. Voldoen aan deze drempelwaarde betekent dus absoluut niet dat het uitvaartbedrijf ook excelleert als het gaat om customer intimacy!”

“Let daarom goed op de drempelwaardes die in jouw sector gelden en de wijze waarop jouw organisatie daaraan voldoet (‘ticket to compete’). Om vervolgens te kijken waar het daadwerkelijk onderscheidend vermogen zit, en de organisatie ten opzichte van de concurrenten excelleert (‘ticket to succeed’).”

TEN HAVE bracht eerder al VeranderCanvas uit. Sluit StrategieCanvas nauw aan op dit vorige boek?

“De boeken sluiten inderdaad naadloos op elkaar aan. In die zin dat het StrategieCanvas voorafgaat aan het VeranderCanvas. Het StrategieCanvas helpt je te komen tot bewuste, onderbouwde en scherpe keuzes. Keuzes die zorgen voor het bestaansrecht van je organisatie.”

“Vervolgens moet een doordacht veranderproces worden doorlopen, om de organisatie ook in staat te stellen de strategie te realiseren. De opbrengsten van de strategische keuzes kunnen namelijk grote impact hebben en leiden tot een omvangrijke veranderopgave voor de organisatie.”

“Dit kan implicaties hebben op hoe je bent georganiseerd, of juist vooral ander gedrag en leiderschap vereisen. Het VeranderCanvas helpt je om te komen tot het ontwerp van je verandering met de juiste interventies om de strategie te realiseren.”

Tot slot, is er nog iets anders dat je ons graag wil meegeven over StrategieCanvas?

“Lees vooral het boek zou ik willen zeggen! Naast de vele bestaande wat meer theoretische boeken hebben we echt getracht strategie praktisch toepasbaar te maken voor iedereen die met strategie te maken heeft. Door het lezen van het boek kun je zelf kijken wat voor jou relevant is en wat je mee wilt nemen op jouw strategische reis. Want strategie is iedere keer weer maatwerk, en het maken van echte keuzes gaat nooit ‘volgens het boekje’.”

“En neem daarbij de volgende tip ter harte: bij het maken van strategische keuzes moet je bereid zijn je kwetsbaar op te stellen en keuzes te maken die ook ergens pijn kunnen doen. Je kunt niet iedereen tevredenstellen, dat is soms best lastig. En tegelijkertijd is niets zo leuk en belangrijk als nadenken over de toekomst van je organisatie!”

Bestellen? StrategieCanvas is te bestellen op de website van TEN HAVE.