Nieuw boek van TEN HAVE laat actiegerichte managers stilstaan bij verandering
In het boek ‘VeranderCanvas’ delen de adviseurs van TEN HAVE Change Management hun visie op duurzame organisatieverandering. In een tijd waarin managers vooral worden geacht snel te handelen, zijn ze vaak geneigd meteen tot actie over te gaan. Dit resulteert nogal eens in tegenvallende resultaten. Het boek van TEN HAVE bevat een model, het veranderkrachtmodel, dat helpt de gewenste verandering stap voor stap zorgvuldig uit te denken. “We zeggen weleens tegen managers: ‘Stop met die botte bijl het bos om te hakken. Maar slijp eerst die bijl’”, vertelt Anne-Bregje Huijsmans. “Dat vraagt echter tijd, en die tijd is een belangrijk aandachtspunt”, vult Lisa van Rossum aan. Consultancy.nl sprak met de twee TEN HAVE-adviseurs over het nieuwe boek.
“Terwijl het voor een arts ondenkbaar is om te beginnen aan een behandeling zonder dat er een diagnose is gesteld, wordt deze stap in managementland nog weleens overgeslagen”, vertelt Lisa van Rossum, die samen met Anne-Bregje Huijsmans, Sjoerd Segijn, Kim Grinwis en Wouter ten Have verantwoordelijk was voor de redactie van ‘VeranderCanvas’. De titel van het boek verwijst naar het model dat door de TEN HAVE-adviseurs is opgesteld om te zorgen dat dergelijke cruciale stappen bij verandering de aandacht krijgen die ze verdienen. “Dat is echt de insteek van het boek”, voegt Huijsmans toe. “We zien dat heel veel leidinggevenden meteen overschakelen op de ‘actiestand’ zodra er iets moet veranderen. Daardoor wordt er onvoldoende nagedacht over wat er écht nodig is om de gewenste doelstellingen te realiseren en verlopen veranderingen niet zoals beoogd.”
Regelmatig doemen er in de media schokkende cijfers op waaruit zou blijken dat organisatieveranderingen bijna altijd mislukken. De TEN HAVE-adviseurs hebben weinig met dergelijke berichtgeving: “70% van de veranderingen mislukt? Daar is nog helemaal geen bewijs voor, dat wordt maar geroepen en één-op-één overgenomen omdat het aannemelijk klinkt. Als je iets zegt moet je het kunnen onderbouwen en deze onderbouwing ontbreekt nog. Maar dat er wat te verbeteren is binnen veranderprocessen is wel duidelijk. Daarom hebben we dit boek geschreven”, stelt Huijsmans. “Ons boek is geschreven vanuit onze eigen ervaring gecombineerd met wetenschappelijk onderzoek. Vanuit ons kantoor begeleiden we al vijftien jaar organisaties in complexe veranderprocessen. Onze opdrachtgevers kloppen vaak bij ons aan als een verandering niet goed verloopt. Wat we dan regelmatig zien is dat aan de voorkant van het veranderproces belangrijke stappen zijn overgeslagen.”
“Het VeranderCanvas dat we hebben ontwikkeld om dergelijke situaties te voorkomen, bestaat uit vier stappen”, geeft Van Rossum aan. “In de eerste stap gaat het om het veranderidee: Waarom willen jullie deze verandering en wat is dan werkelijk die verandering die jullie willen realiseren? In stap twee wordt gekeken naar de context waarbinnen deze verandering zich afspeelt en de invloed die deze heeft op het proces: je kunt een veranderaanpak die bij Shell uitstekend werkt niet simpelweg op een zorginstelling ‘plakken’. Vervolgens bestaat de derde stap uit de diagnose: Wat is er nou echt aan de hand? Wat is het probleem dat moet worden opgelost? Pas als deze diagnosefase succesvol is afgerond, kan worden begonnen aan de vierde stap: het eerste ontwerp van je verandering. Hierin kun je op basis van de uitgevoerde diagnose concretiseren aan welke dingen je gaat werken.”
Diagnose
Met name aan de derde stap binnen het model wordt in het boek veel aandacht besteed. Van Rossum: “Voor deze stap bieden we ons veranderkrachtmodel aan als ‘bril’ om naar je organisatie, afdeling of team te kijken. Met dit model kun je stapsgewijs alle elementen die van belang zijn bij een verandering doorlopen om te onderzoeken wat je moet aanpassen en wat daarvoor nodig is.” In TEN HAVE’s veranderkrachtmodel worden vijf factoren onderscheiden die invloed hebben op de effectiviteit van een verandering voor een organisatie en de mensen daarbinnen.
“De eerste factor is de ‘rationale’”, aldus Van Rossum. “Dit noemen wij het ‘grote verhaal van de verandering’, het waarom. Vervolgens kijken we – samen met de organisatie – of deze rationale ook is doorvertaald naar de tweede factor, het effect, ‘het kleine verhaal’: Wat betekent de verandering voor het individu? Zijn de bedoelde effecten al helder en is er aandacht voor mogelijke onbedoelde effecten? De derde factor betreft de focus: oftewel sluit de organisatie aan bij de beoogde verandering en zijn de kaders voldoende richtinggevend? Het gaat hierbij om zowel de hardere als de zachtere kant van verandering.
Factor vier – energie – betreft de mate waarin de verandering mogelijk is: Zijn er genoeg middelen? Is er voldoende draagvlak? Zijn de leidinggevenden in staat mensen te begeleiden en ondersteunen? Daarna volgt de laatste factor, verbinding. Die gaat over de integrale sturing op de verandering; ligt er een goed plan om de ambitie te realiseren? Vertonen initiatieven onderling een logische samenhang en draagt de communicatie bij aan de verandering?”
“Voor elk van deze vijf factoren zijn er drie vragen, waarop de antwoorden een voldoende of onvoldoende per factor opleveren”, voegt Huijsmans toe. “Zo zie je dus per factor hoe goed je bent voorbereid op de verandering en kun je een totaaldiagnose stellen, bijvoorbeeld: ‘De rationale staat niet ter discussie maar we moeten echt aandacht besteden aan het effect.’ Zo helpen we managers bij het stellen van een gedegen diagnose. Ze worden gedwongen om alle verschillende aspecten – zowel de harde als de zachte kant en zowel de inhoud als het proces – goed in ogenschouw te nemen.”
Terug naar de tekentafel
Huijsmans geeft aan dat in de diagnose ook naar voren kan komen dat de volgende stap in het VeranderCanvas, de aanpak, nog niet kan worden gezet: “Dit is afhankelijk van welke seinen er op rood staan bij de diagnose. Als er te veel onvoldoendes uit komen, stellen wij de vraag ‘Is dit een verandering die de organisatie nu kan dragen?’ De ambitie kan te hoog zijn voor de organisatie op dat moment. Dan kan het zijn dat je terug moet naar stap één en de verandering moet aanpassen. Ook is volgordelijkheid heel belangrijk: als het ‘waarom’ van de verandering onvoldoende blijkt te zijn onderbouwd, heeft het totaal geen zin om al bezig te gaan middelen vrij te krijgen voor, bijvoorbeeld, leiderschapstrainingen.”
“De meeste mensen zijn niet tegen verandering. Ze willen begrijpen waarom er veranderd moet worden.”
– Anne-Bregje Huijsmans
“Op basis van een goede diagnose kan er worden overgegaan tot de vierde stap, de ontwerpfase”, vervolgt Huijsmans. “Zo heeft laatst een organisatie die zelforganisatie wilde invoeren het VeranderCanvas ingezet. In de diagnose bleek dat het wel goed zat met de rationale, het effect en de energie, maar dat er onvoldoende werd gescoord op de focus en de verbinding. Zo was er – wat betreft de focus – nog weinig helderheid over onder meer de omvang en het takenpakket van de teams. Wat betreft de verbinding ontbrak het aan een plan over hoe en wanneer de invoering van zelforganisatie bij alle teams zou worden gerealiseerd, en aan communicatie over het vervolg dat aan de opgestelde visie moest worden gegeven.”
“Vervolgens is bij deze organisatie in de ontwerpfase uitgebreid rekening gehouden met de punten waarop onvoldoende werd gescoord bij de diagnose”, geeft Van Rossum aan: “Dit betekent bijvoorbeeld dat er extra veel aandacht uitging naar een doordacht implementatieplan en naar de samenstelling van de zelforganiserende teams.”
Iedereen betrekken
Om een goede diagnose te kunnen stellen, is het volgens TEN HAVE nodig de organisatie zo veel als mogelijk te betrekken bij het werken met het VeranderCanvas. Huijsmans: “Juist de betrokkenen, de mensen op de vloer op wie de verandering impact heeft, weten vaak heel goed in hoeverre de organisatie in staat is een bepaalde verandering te realiseren. Daarom kun je het beste het Canvas invullen met een representatief team van mensen.” Op deze manier worden de mensen in de organisatie ook meegenomen in de verandering en is er aandacht voor wat deze voor hen betekent: “Waardoor ontstaat weerstand? Mede doordat er niet goed wordt nagedacht over de effecten op mensen”, aldus Huijsmans. “De meeste mensen zijn niet tegen verandering. Ze willen begrijpen waarom er veranderd moet worden. Daarnaast willen ze weten wat daarbij het eigen perspectief is. Dat kun je pas bieden als je weet wat mensen beweegt en hoe ze erin staan.”
Dit betekent niet dat organisatieveranderingen volledig te controleren zijn: “Soms is tijdens het uitdenken van de beoogde verandering nog niet geheel duidelijk of een bepaalde aanname klopt, of in hoeverre de ambities haalbaar zijn. Daarom moet je in alle fasen van een verandering blijven diagnosticeren en blijven leren. Dit is een essentieel onderdeel van je professionele houding”, vertelt Huijsmans. Van Rossum voegt toe: “Het gebruik van een model zoals het VeranderCanvas kan de suggestie wekken dat het allemaal maakbaar is, dat ‘alles wel goed komt’ als het model maar wordt gevolgd. Dat is zeker niet onze bedoeling. Het model helpt managers stil te staan, de juiste vragen te stellen en te reflecteren. Zo kunnen fouten die nu vaak achteraf worden geconstateerd aan de voorkant worden vermeden.”
